Si dice che i soldi non diano la felicità e per la generazione dei Millennial questa affermazione è più vera che mai. Nel mondo connesso di oggi, le priorità stanno cambiando e per la generazione nata dopo il 1980 la realizzazione personale e la crescita professionale sono più importanti dello stipendio. La progressione di carriera è sempre più autodeterminata dai lavoratori stessi, che scelgono a seconda della convenienza anziché rimanere fedeli per anni alla stessa azienda.
La nuova era dello sviluppo di carriera presenta diverse sfide chi deve selezionare ruoli manageriali o di leadership e le aziende possono avere qualche difficoltà a trovare i candidati giusti.
Qual è la scelta giusta? Chi possiede le caratteristiche migliori per l’incarico? Chi è in grado di gestire un team? Se, da un lato, è semplice dare per scontato che nuovo management significhi nuove persone, le aziende per questi ruoli dovrebbero anche guardare al loro interno.
Ma ora che le progressioni di carriera sono meno lineari che in passato, la sfida per le aziende è trattenere i talenti e mantenere elevati i livelli di interesse per il ruolo. Tempi e priorità cambiano e le aziende devono adattarsi per continuare a mantenere appeal verso i dipendenti attuali e futuri.
Entro sei anni i Millennial rappresenteranno il 50% della forza lavoro; in un momento in cui trattenere i talenti diventa sempre più difficile, sapere riconoscere in fretta in questo gruppo i potenziali leader e svilupparne le capacità è fondamentale.
Lo studio Millennials at Work di PwC rivela che molti sarebbero disposti ad accettare meno denaro o ritardare una promozione pur di realizzare una organizzazione ideale del lavoro.
Le aziende moderne devono accettare la flessibilità. I Millennial vogliono vedere valorizzato il risultato del loro lavoro, non il tempo trascorso alla scrivania.
A che punto siamo in Italia
Nel 2015 il 17% delle grandi imprese italiane ha già avviato dei progetti organici di smart working, introducendo in modo strutturato nuovi strumenti digitali, policy organizzative, comportamenti manageriali e nuovi layout fisici degli spazi. A queste si aggiunge il 14% di grandi imprese in fase ‘esplorativa’, che si apprestano cioè ad avviare progetti in futuro, e un altro 17% che ha avviato iniziative puntuali di flessibilità solo per particolari profili, ruoli o esigenze delle persone. Quasi una grande impresa su due, quindi, sta introducendo in modo strutturato o informale questo nuovo approccio all’organizzazione del lavoro.
L’ultimo caso, in ordine di tempo, è quello di Barilla, che ha annunciato che entro il 2020 estenderà ulteriormente lo smart working dopo averne sperimentato l’efficacia: dal 2013 su 1.600 dipendenti coinvolti, 1.200 (pari al 74% del totale) hanno aderito al progetto.
Valorizzare i talenti
La principale responsabilità nello scoprire o sviluppare il potenziale dei dipendenti spetta ai manager di linea in prima istanza e alle risorse umane in seconda. Le risorse umane devono insegnare ai manager di linea a osservare le qualità e gli spazi di miglioramento di ciascun membro del team nonché a riferirle regolarmente in modo adeguato ed efficiente, non solo una volta all’anno. Nel frattempo, le risorse umane, specialmente nelle grandi imprese, potrebbero non essere in grado di vedere regolarmente tutti i membri dello staff e ricevere feedback sulle loro performance o sul loro potenziale. Il ruolo delle HR consiste nel definire le strategie a lungo termine con adeguati piani di formazione, pianificazione delle successioni e revisione delle performance.
I lavoratori Millennial sono ambiziosi. Secondo lo studio Millennial Survey 2014 di Deloitte solo il 28% dei Millennial ritiene che l’azienda stia utilizzando appieno le loro competenze e oltre la metà (53%) aspira a diventare il leader o un top manager dell’organizzazione.
Questi lavoratori non si accontentano di stare alla scrivania e guadagnare denaro. Vogliono crescere, investire tempo nell’acquisire nuove competenze e conoscenze necessarie al loro sviluppo. Laddove la formazione on-the-job era un tempo una questione di compliance, vediamo ora un passaggio a esperienze di apprendimento complesse che aiutano i dipendenti a crescere e coltivare i propri interessi, le passioni e gli obiettivi di carriera. Il desiderio di guidare gruppi di persone deve diventare una priorità per le imprese, se consideriamo che il 75% degli intervistati nell’indagine Deloitte pensa che l’azienda dovrebbe fare di più per sviluppare i suoi futuri leader.
La gestione dei talenti è tuttavia il vero problema. La maggior parte dei Millennial vede nel proprio futuro molte diverse carriere: allora, perché non prevedere spostamenti all’interno dell’organizzazione, sia verticalmente sia orizzontalmente? Con la giusta formazione, i dipendenti saranno attrezzati per costruire collegamenti e conoscere l’azienda in modo olistico.
I top performer sono tipicamente persone ambiziose e aspirano naturalmente a una progressione di carriera. Questa progressione non deve però necessariamente avvenire in un’altra azienda se rendete possibile la mobilità interna. I manager dovrebbero incoraggiare e supportare i loro migliori talenti se si rendono conto che desiderano fare nuove esperienze in un’area diversa e premiarli. Per alcuni può essere un premio economico, per altri può essere maggiore flessibilità; in ogni caso i manager devono capire a cosa i loro migliori performer attribuiscono valore in un nuovo ruolo. Se il talento lavora bene e raggiunge gli obiettivi, provate a chiedere quale sia per lui la soluzione di lavoro ideale e vedete se potete adattare il ruolo al suoi valori. La formazione continua porta a un miglioramento costante e anche gli elementi più brillanti devono sviluppare le proprie competenze per essere dei buoni leader. Assicuratevi che i dipendenti abbiano la possibilità di seguire seminari o corsi di formazione: anche se ciò costa denaro sarà sempre meno di quello necessario per sostituirli. I migliori talenti hanno bisogno che le loro capacità siano riconosciute, ma è indispensabile considerare anche le aree di miglioramento.
Le persone più ambiziose useranno critiche costruttive per migliorarsi e capire come avvicinarsi alla prossima promozione attraverso il miglioramento delle competenze. Nessun dipendente sarà mai ispirato da un manager mediocre, quindi i manager devono fornire una direzione chiara e degli obiettivi, essere onesti e cercare di risolvere i problemi rapidamente.
Sebbene non esista una strategia a prova di bomba per trattenere i talenti e creare buoni leader, vi sono azioni come quelle fin qui descritte che possono dare ai dipendenti le migliori chance possibili. Quello che è certo è che le organizzazioni devono cambiare oggi per essere desiderabili da parte dei candidati più giovani che saranno la futura spina dorsale dell’azienda. Il cosiddetto “futuro del lavoro” è già presente, non rischiate di perdere le persone migliori a causa di una strategia obsoleta.
