Gli anelli mancanti nella catena di controllo

di Giovanni Bonini

scritto il

Guida alla pianificazione di breve periodo: 3-Week Look Ahead, Contractor Production Report e Contractor Quality Control Report.

Il Project Control si basa sull’implementazione di un meccanismo di controllo in catena chiusa, secondo il ben noto ciclo PlanDoCheckAct (PDCA), studiato da William Edwards Deming (1900 – 1993).

Soprattutto nei grandi progetti di Construction, la pianificazione dettagliata di breve periodo, basata sul 3-Week Look Ahead, è di fondamentale importanza. Questi progetti, infatti, possono avere una BL Project Duration ben superiore all’anno solare e un Network Analysis Schedule (NAS) caratterizzato da centinaia o migliaia di compiti da svolgere, con una pluralità di risorse assegnate (siano esse di tipo Labor, Material o Nonlabor).

Per mantenere uno stretto controllo sul rispetto della pianificazione iniziale (Baseline) e sullo stato di avanzamento, è indispensabile mettere continuamente a punto un programma lavori estremamente dettagliato, ma con un orizzonte temporale piuttosto limitato, come le tre settimane di calendario su cui si basa il 3-Week Look Ahead.

Questa pianificazione dettagliata di breve periodo deve essere estratta dalla Baseline, alla quale è legata per mezzo dell’Activity ID/Name, il codice parlante o sequenziale che permette d’individuare, in maniera univoca e non ambigua, ciascun Task all’interno dell’Activity Network.

Ovviamente, la corrispondenza fra le attività del diagramma di Gantt e quelle del 3-Week Look Ahead non è biunivoca (“1 ↔ 1”), in quanto:

  • soltanto un sottoinsieme, necessariamente proprio, dei Task presenti nel Baseline Network Analysis Schedule può trovare spazio nella pianificazione dettagliata di breve periodo, poiché l’orizzonte temporale è di sole tre settimane di calendario: DD (Data Date) → DD + 3 W (Week). A questo proposito, si veda la Figura 1;
  • a ogni attività del cronoprogramma, nel 3-Week Look Ahead possono corrispondere più compiti da svolgere (“1 → molti”), proprio in virtù del fatto che il livello di dettaglio è maggiore.

In pratica, i Task del programma lavori possono essere splittati in due o più compiti da svolgere, ciascuno dei quali può essere affidato a una squadra differente, oppure riferirsi a un’area ben precisa. Così, per esempio, se nel Construction Network Analysis Schedule fosse presente il Task denominato “Remove Tiles from the Roof of Building 123” (Activity ID/Name = 123-R-1000), nel 3-Week Look Ahead potrebbero esserci le seguenti attività:

  • Remove Tiles from the Roof of Building 123, A Area” (Activity ID/Name = 123-R-1000-A);
  • Remove Tiles from the Roof of Building 123, B Area” (Activity ID/Name = 123-R-1000-B);
  • Remove Tiles from the Roof of Building 123, C & D Areas” (Activity ID/Name = 123-R-1000-CD).

Con una codifica del genere, i primi dieci Digit dell’Activity ID/Name consentirebbero di associare questi tre compiti da svolgere, presenti nel 3-Week Look Ahead, al Task del diagramma di Gantt denominato “Remove Tiles from the Roof of Building 123” (Activity ID/Name = 123-R-1000). Gli ultimi due o tre Digit, invece, permetterebbero d’individuare, in maniera univoca e non ambigua, l’area in cui andrebbero svolti i compiti.

Come si è visto, il 3-Week Look Ahead nasce dalla disaggregazione della Baseline, che viene maggiormente dettagliata, seppure in un’ottica di breve periodo, corrispondente a un orizzonte temporale limitato (3 settimane di calendario).

Con riferimento al già citato ciclo di Deming, il 3-Week Look Ahead si dimostra utile per passare dalla fase di Plan (P) a quella di Do (D), permettendo di dettagliare meglio i compiti da svolgere nel breve periodo.

In un certo senso, il 3-Week Look Ahead consente anche di gettare le basi per la corretta registrazione del Progress. In questo caso, il processo è, per certi versi, l’inverso di quanto fin qui descritto. Si tratta, infatti, di aggregare i dati registrati in cantiere, raggiungendo il livello di dettaglio caratteristico della Baseline, per il cui continuo aggiornamento sono indispensabili la valutazione e il conseguente inserimento dell’Activity % Complete di ciascun Task, da cui dipendono la Performance % Complete e l’Earned Value Cost.

Il Contractor Production Report, giornalmente redatto dal Site Superintendent e contenente tutti i riferimenti (Activity ID/Name) sia alla Baseline sia al 3-Week Look Ahead, è il documento su cui si basano la registrazione del Progress e la storicizzazione dello stato di avanzamento (Store Period Performance), sia esso espresso come Duration % Complete (per le attività di tipo Level of Effort) o nei termini di Physical % Complete (nel caso in cui sia Activity Type = Task Dependent).

Un buon Contractor Production Report dovrebbe svolgere anche la funzione di Timesheet, contenendo tutti i dati necessari per la costruzione degli istogrammi (Actual Labor Units) e delle curve (Cumulative Actual Labor Units) della manodopera (si veda la Figura 2).

Sempre con riferimento al già citato ciclo di Deming, quanto appena scritto (circa il Contractor Production Report), corrisponde alla fase di Check (C), che prevede l’aggiornamento del piano, seguito dalla rischedulazione dei compiti da svolgere. Essa rende possibile l’analisi degli scostamenti, a fronte dei quali si apportano i necessari interventi correttivi. La fase di Act (A), quindi, culmina con la redazione di una sorta di Recovery Plan, indispensabile per la corretta gestione del Total Float (TF).

Nei grandi progetti di Construction, il Contractor Quality Control Report dovrebbe sempre affiancare e integrare il Contractor Production Report: non si dimentichi, infatti, che un bravo Project Manager ha un obiettivo da raggiungere (l’ambito del progetto, cioè lo Scope of Work), nel rispetto delle condizioni vincolari imposte: si tratta, in sostanza, di un problema di ottimo vincolato. Nella teoria classica del Project Management, queste condizioni vincolari sono costituite dal Budget da rispettare (i costi), dalle scadenze (i tempi) e dai requisiti qualitativi (la qualità). Nei progetti (grandi o piccoli) di Construction, ma anche in ambito manifatturiero, c’è un vincolo che, per certi versi, è ancora più importante dei precedenti: si tratta della sicurezza, da intendersi in senso lato, con riferimento sia al processo e a tutti gli Stakeholder sia al prodotto/servizio erogato.

Alcune linee guida

Nel modello reticolare di una commessa di Engineering, Procurement, Construction & Installation (EPC & I), è possibile individuare diverse famiglie di Task: Engineering Activities, Procurement Activities, Construction & Installation Activities e Construction & Installation Quality Management Activities (Preparatory Phase, Initial Phase e Follow-Up Phase per ogni Definable Feature of Work presente nel Quality Control Plan del Contractor).

Il 3-Week Look Ahead può essere estratto dalla Baseline costruendo un filtro, che, grazie a un Global/EPS/Project Activity Code o a un User Defined Field, consenta di visualizzare soltanto i Task appartenenti a una delle diverse famiglie appena considerate. Per esempio, in ambito manifatturiero, l’ufficio acquisti può essere interessato alle sole Procurement Activities. Ciò nonostante, una visione d’insieme potrebbe rivelarsi estremamente utile per sensibilizzare le varie aree funzionali, affinché ciascuna di esse possa rendersi conto di come le attività di propria competenza abbiano un impatto anche sulle altre funzioni aziendali. Così, per esempio, non è possibile procedere con la fase di Construction & Installation, se non si è completato (almeno in parte) il Procurement. Occorre sottolineare, comunque, la sempre più frequente tendenza a rompere la logica rigidamente sequenziale, che vorrebbe il completamento del Procurement, prima che la successiva fase di Construction & Installation possa avere inizio. Al contrario, si cerca di passare da un collegamento “in serie” a uno “in parallelo”, per comprimere il più possibile i tempi di esecuzione dei progetti (Fast Tracking).

Trattandosi di un Day-To-Day Schedule estremamente dettagliato, inerente alla settimana corrente e alle due successive, il 3-Week Look Ahead dovrebbe comprendere soltanto dei compiti da svolgere in non più di cinque giorni, corrispondenti a una settimana di lavoro. Questo, ovviamente, nell’ipotesi che a interessare siano soltanto le Construction & Installation Activities, insieme a quelle riguardanti il Quality Control. Sempre sotto questa stessa ipotesi, una possibile eccezione potrebbe essere costituita dalla maturazione del calcestruzzo, con i suoi ventotto giorni di calendario.

Come regola generale, si può sostenere che, se un Task di costruzione/installazione ha una durata superiore a cinque giorni, con ogni probabilità il suo livello di dettaglio è inadeguato a quanto richiesto in sede di 3-Week Look Ahead.

Si tenga presente che, per le Procurement Activities, le tempistiche potrebbero anche essere ben superiori a cinque giorni, in particolare per quel che concerne i cosiddetti Long Lead (Time) Item (LLI), che (se presenti) possono rappresentare uno dei principali ostacoli al successo dei progetti.

 

Figura 1. Con la Suite di Professional Project Management (PPM) Primavera P6 Release 8.2 di Oracle, è abbastanza semplice costruire un filtro per la corretta visualizzazione del 3-Week Look Ahead.

 

Figura 2. Un esempio reale di curve della manodopera (Cumulative Actual Labor Units), che ha visto l’autore impegnato in qualità di Scheduler approvato dal Resident Officer In Charge of Construction (ROICC).