Valutazione del rischio di insolvenza nella gestione aziendale

di Roberto Grementieri

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La crisi economica ha posto all'attenzione delle Pmi nuove e complesse problematiche da risolvere, tra cui il cosiddetto credit crunch. Ecco le metodologie per affrontarlo

Indipendentemente dalle ragioni dell’attuale stretta creditizia, Pmi e aziende si trovano oggi ad operare in un mercato che vede crescere il numero dei “cattivi pagatori”. In un contesto contrassegnato dall’emergere del fattore credit crunch diventa ancor più essenziale proteggere la propria liquidità, in quanto anche i clienti normalmente solventi possono decidere chi pagare e a chi no.

Ciò porta a riconsiderare gli aspetti di reputazione e gestione delle aziende: i primi per quanto riguarda potere contrattuale e capacità negoziale dell’impresa verso il cliente (per far sì che questi assolva gli obblighi di pagamento ponendo l’azienda in questione in cima alla lista dei creditori); i secondi per disegnare strategie puntali affinché la nostra reputazione possa crescere.

Lo scenario di crisi ha costretto le Pmi a ripensare il sistema di finanziamento, attuando scelte indirizzate all’autofinanziamento da effettuare attraverso la gestione sul working capital e sul cash flow.

Il rischio del credito è legato alla capacità del debitore di far fronte ai propri obblighi con i normali metodi di pagamento. Tale capacità va ovviamente sondata e valutata ex ante: è il venditore, infatti, che nel primo contatto col cliente definisce il rischio del credito; dalla fase di negoziazione in poi si tratterà solo di affinare tale valutazione.

Diventa pertanto fondamentale avviare un programma che porti all’assunzione del rischio di credito in modo consapevole, attraverso un sistema la cui struttura dipenderà dalle caratteristiche dell’azienda stessa e che preveda la redazione di una credit policy e la revisione di tutto il processo di credit management sino alla creazione del credit risk analysis. Questo processo si potrà realizzare attraverso cinque fasi.

1. Individuazione dinamiche del rischio

Una prima fase consiste nel formare la propria forza vendita con concetti di natura tecnica utili a realizzare una vendita professionale tramite tecniche di negoziazione investigativa. L’attività di formazione è intesa a illustrare le dinamiche analitiche del rischio di credito: si dovranno formare i venditori su concetti utili a migliorare la comprensione del proprio ruolo sul cash flow aziendale, con un’analisi dello stesso volta a capire come riposizionare le strategie negoziali.

Questo passaggio è decisivo per il buon esito di tutto il programma, in quanto è necessario che la rete di vendita sia allineata agli obiettivi dell’area credito e viceversa, per far si che il lavoro sia sinergico. Affinché vi sia un rapporto di tal fatta è necessario condividere un linguaggio comune.

Pertanto è bene che anche il personale dell’area credito o amministrativa partecipi a questo training come uditore. Sta all ‘ abilità del consulente cogliere l ‘ opportunità di questo confronto, andando oltre gli aspetti di comunicazione per risolvere i conflitti e puntando piuttosto alle motivazioni tecniche, spersonalizzando le critiche e creando un atteggiamento costruttivo e professionale nell ‘ ottica di una reciproca collaborazione.

Il passaggio successivo consiste nel capitalizzare le osservazioni circa gli aspetti di criticità evidenziati dall ‘ aula. A tal fine è utile approfondire le osservazioni più cruciali, per identificare gli interventi da avviare facendo le opportune valutazioni anche su pratiche, strumenti gestionali disponibili e relativo utilizzo.

2. Individuazione della strategia

È ora possibile stabilire l’eventuale revisione del processo di credit management e la pianificazione dell ‘ attività di progetto, i cui tempi varieranno secondo la realtà aziendale. Si procederà con la mappatura dei processi in essere e le opportune tecniche di business process design, con il coinvolgimento dei vari livelli aziendali, fino al top management che dovrà validare le linee guida e stabilire obiettivi e vincoli.

In tutti i programmi di cambiamento culturale, il personale coinvolto è un fattore critico di successo: sta al consulente creare il giusto spirito di condivisione. In alcuni casi si approderà a un alleggerimento delle procedure, in altri a un arricchimento, rendendo più fluida la collaborazione tra aree ed evitando un incremento della burocrazia interna.

Gli scenari possibili sono diversificati: se l ‘ area credito non esiste e le funzioni vengono svolte dall ‘ area amministrativa e finanziaria, si tratterà più che altro di gestione della contabilità clienti; se invece esiste un ‘ area dedicata, il personale addetto non è adeguatamente formato o, ancora, non vi è una credit policy; infine, pur essendoci area e adeguato personale, il mutato scenario richiede improvvise nuove competenze.

A seconda della situazione, l ‘ approccio progettuale cambia. Qui conta l ‘ esperienza del consulente per trovare la soluzione più appropriata e fruibile dal cliente. Attività che richiede una mediazione difficilmente conducibile dal personale interno, per frizioni interpersonali dovute a ruoli funzionali diversi.

È la fase consulenziale più importante: spesso sarà necessario rivedere il sistema di delega e assegnazione delle responsabilità per far sì che il processo non abbia vizi e possa concretizzarsi in un effettivo catalizzatore di business, stando attenti a evitare inutili appesantimenti burocratici, pur salvaguardando le corrette attività di controlling e reporting.

Per accelerare i tempi di implementazione, dunque, occorrerà stabilire aree di intervento e relative priorità, in termini di efficacia ed efficienza operativa. A causa delle numerose variabili, difficilmente sarà possibile operare in tutte le aree individuate, pertanto è importante stabilire le priorità senza sacrificare l ‘ efficacia del progetto.

3. La credit policy

La risultanza ultima del progetto sarà la credit policy: un documento interno nel quale viene illustrato il processo di gestione interna in materia di credito: ruoli, competenze, deleghe, regole e deroghe, specificando criteri di affidamento interno e modalità di monitoraggio, oltre che di recupero in caso di scaduti e insoluti.

Va da sé che la politica commerciale è la struttura su cui verrà tessuta la trama, perché la relazione con il cliente va sempre tutelata e perché la forza di vendita, così come definisce il rischio all ‘ inizio, chiude anche il cerchio dell ‘ affidamento per dar vita ai nuovi ulteriori ordini.

La credit policy è quindi un manuale di procedure operative, spesso già in atto, che vengono solo razionalizzate. Alcuni punti, per essere implementati necessitano, di un coordinamento con le politiche commerciali piuttosto che di una revisione dell ‘ organizzazione. La condivisione finale della stessa con il management costituisce l ‘ atto finale.

4. Fase di implementazione

In vista dell’implementazione vera e propria il progetto si chiuderà con la presentazione a tutta l ‘ azienda del documento finale e con l ‘ attività di affiancamento delle risorse individuate per sviluppare le competenze richieste dal ruolo.

5. Coaching

Ultimo modulo del programma è il coaching alle risorse, soprattuto dell ‘ area credito. Si tratta di trasferire alle risorse – in prima linea nelle decisioni di delibera degli ordinativi e dei relativi fidi – oltre a quanto convenuto sugli aspetti organizzativi e di processo, anche e soprattutto tutti quei concetti di credit risk analysis utili a velocizzare le decisioni di analisi, affidamento e recupero senza compromettere l ‘ efficacia delle decisioni stesse, attività oggi più che mai competitiva.

Chiaramente, lo scenario di crisi attuale rende le occasioni di business sicuro piuttosto rare. Pertanto, per cogliere le opportunità è necessario avere una buona propensione al rischio, potendo contare sulla sua esatta valutazione. Questo tipo di formazione richiede esperienza specifica e consulenti non improvvisati, perché le insidie dell ‘ insolvenza sono veramente tante e spesso mascherate.

Il nuovo processo dovrà rivelarsi da subito un catalizzatore dell ‘ operatività quotidiana e in un secondo momento, a distanza di qualche mese, in relazione ai tempi del ciclo di business, gli indicatori di portafoglio inizieranno a mostrare una certa discontinuità in positivo circa gli incassi e le probabilità di recupero, con evidente riduzione dei costi e delle perdite su crediti.

Se il consulente ha lavorato bene, nel tempo il cambiamento principale del portafoglio non sarà un calo del fatturato o una minore consistenza degli ordini ma una diversa allocazione delle esposizioni, dovuta a una migliore selezione della clientela, con la reciproca soddisfazione della forza vendita e dell ‘ area credito, con l ‘ assenso del management sulla base di un migliorato flusso di cassa.

Tanto più che i costi-opportunità del progetto sono assolutamente vantaggiosi, trattandosi di progetti di consulenza abbondantemente ripagati già dalla prima fornitura salvata.

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