Gli stakeholder di progetto

di Simona Caracciolo

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Ogni progetto coinvolge una molteplicità di individui ed organizzazioni. Saper individuare e gestire al meglio i cosiddetti portatori di interessi di un progetto è fondamentale per il successo di un progetto

La parola “Stakeholder” è largamente diffusa in ambito manageriale per indicare tutti i soggetti portatori (holder) di interessi (stake), la cui azione o reazione influenza il destino di un’organizzazione.

Trasferito in ambito di Project Management, ‘project stakeholder’ indica tutti gli individui o le organizzazioni che sono attivamente coinvolti nel progetto, o il cui interesse può essere positivamente o negativamente influenzato dal risultato dell’esecuzione di un progetto o dal suo andamento.

In un progetto, grande o piccolo che sia, sono stakeholder:

  • i soggetti interni all’organizzazione del cliente,
  • i soggetti interni all’organizzazione del fornitore,
  • i soggetti appartenenti alle cosiddette terze parti (altre organizzazioni eventualmente coinvolte tra il cliente e fornitore),
  • i membri del team di progetto
  • gli utilizzatori/fruitori dei risultati in uscita di un progetto

Rispetto ad un quadro di interlocutori così diversificato, il project manager deve conoscere le tecniche e gli strumenti per identificare, classificare e gestire tutti i “project stakeholder”.

Identificazione degli stakeholder

Le principali tecniche di identificazione degli stakeholder sono:

  • Brainstorming: riprendendo la tipica tecnica di generazione creativa di idee, si tratta di fare un elenco casuale e libero di tutte le persone, le organizzazioni, i soggetti che ricadono nell’ambito (scope) del progetto.
  • Check list: consultare le liste di controllo descrittive dell’ambiente di progetto, oppure le liste relative a progetti precedenti.
  • Rappresentazione: ricostruire in maniera simulata l’ambiente di progetto per rintracciare gli stakeholder interni ed esterni.

Classificazione degli stakeholder

Non tutti gli stakeholder hanno la stessa rilevanza in un progetto. Il project manager per rendere efficace ed efficiente il suo sforzo di gestione nei confronti dei vari interlocutori deve effettuarne un’attenta classificazione.

Un tipico modello a matrice per la classificazione degli Stakeholder è impostato su due variabili/assi:

  • Interesse: indica il livello di influenza che il progetto ha sull’ambito di business dello stakeholder, in termini di obiettivi, attività, risultati.
  • Potere: indica il livello di influenza che lo stakeholder può avere sull’impostazione, sull’esecuzione, sui risultati del progetto.

A seconda dei valori (basso/alto) assunti dalle due variabili, si individuano quattro quadranti di una matrice, a cui corrispondono quattro tipologie di skakeholder:

  • STAKEHOLDER MARGINALE (basso interesse/basso potere)
    Sono le figure di contorno del progetto, che vivono indirettamente il progetto senza poterlo influenzare in modo incisivo.
  • STAKEHOLDER ISTITUZIONALE (basso interesse/alto potere)
    Sono tutti i soggetti che partecipano indirettamente al progetto, esercitando però un controllo aziendale e/o una funzione di supporto.
  • STAKEHOLDER OPERATIVO (alto interesse/basso potere)
    Sono le entità coinvolte in maniera significativa, fattiva dal progetto in termini di ricadute organizzative, attività svolte, output rilasciati, che hanno però scarsa influenza sulle decisioni di progetto.
  • STAKEHOLDER CHIAVE (alto interesse/alto potere)
    Sono le figure con un ruolo focale nella vita del progetto, perché interessati in prima persona ai risultati del progetto e con un forte potere di intervento nelle decisioni sul progetto stesso.

Figura 1. Matrice di classificazione degli stakeholder

Matrice di classificazione degli stakeholder

Gestione degli stakeholder

Classificare gli stakeholder consente al project manager di pianificare al meglio le strategie di gestione degli stessi. In linea di massima, al crescere dell’importanza dello stakeholder, quindi al passaggio da uno stakeholder marginale ad uno stakeholder chiave:

  • cresce la frequenza con cui il PM deve relazionarsi a lui;
  • la relazione diventa sempre più diretta, sincrona, di tipo interpersonale;
  • aumenta la quantità di tempo che il Project Manager deve dedicare alla relazione con lo stakeholder.

Vediamo nel dettaglio come cambiano le strategie al variare del tipo di stakeholder.

Per lo stakeholder marginale, che nel progetto si attribuisce un ruolo di comparsa, la strategia ottimale di gestione che il Project Manager deve adottare è “tenere informato” lo stakeholder sugli aspetti salienti del progetto, con un’informativa breve e regolare.

Per lo stakeholder istituzionale, che nel progetto si attribuisce un ruolo di personale fuori scena, la strategia ottimale di gestione per il Project Manager è “riconoscere il ruolo“, per far sì che l’organizzazione permanente possa supportare il PM ed il suo gruppo di lavoro nei momenti critici di progetto, senza che si verifichino contrapposizioni e conflitti.

Per lo stakeholder operativo, che nel progetto si attribuisce un ruolo di comprimario, la strategia ottimale di gestione per il Project Manager è “ascoltare attivamente“, ossia assorbire i diversi punti di vista espressi dai soggetti operativi e dare costantemente ritorni di comunicazione durante la vita del progetto.

Per lo stakeholder chiave, che nel progetto si attribuisce un ruolo di protagonista, la strategia ottimale di gestione per il Project Manager è “gestire da vicino“, ossia curare ogni dettaglio anche minimo della relazione, specialmente quando tale relazione è di freno più che di sostegno al progetto.

Conclusioni

La maggior parte del tempo che un Project manager impiega nel coordinare un progetto è destinato alla gestione efficace ed efficiente della relazione con i vari soggetti/interlocutori di progetto. Tale gestione (stakeholder management) per essere efficace deve tuttavia modellarsi sull’importanza del portatore d’interesse, con una punta massima di impegno destinata agli stakeholder chiave.

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