Il passaggio generazionale nelle medie aziende familiari

di Redazione PMI.it

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Patto di famiglia e passaggio generazionale: obiettivo mission impossible, ossia come non distruggere ricchezza nel trasferimento d’azienda .

Il tessuto imprenditoriale italiano è costituito in massima parte da piccole e medie aziende di tipo padronale o familiare, dove i ruoli e le norme operative non sono spesso ben definiti. Ed oltre la metà delle imprese italiane è gestita da over 60 che nei prossimi 5 o 10 anni dovranno confrontarsi con la necessità del passaggio generazionale. Si tratta di realtà create dai baby boomers nati nel Secondo Dopoguerra, in un periodo florido per l’economia. Realtà spesso di successo, che hanno reso famoso il “Made in Italy” in tutto il mondo per la genialità dei prodotti e dei processi produttivi. Il passaggio di testimone rappresenta in questo caso una fase critica, che, se non gestita cercando di preservare il business e di mantenere l’armonia tra gli eredi, rischia di causare una distruzione di ricchezza.

L’impresa familiare, nella sua forma più pura, comporta la totale compenetrazione di due realtà: la famiglia e l’impresa. Quando in quest’ultima non è coinvolto nessun soggetto né altre risorse che non siano della famiglia, si potrebbe perfino sostenere che le due realtà si confondano.

I membri della famiglia, in qualità di lavoratori e di conferenti di capitale esclusivi, sono i soli soggetti titolati ad intervenire nel processo decisionale. E lo sono con i ruoli e con il potere che contraddistinguono la loro posizione all’interno della famiglia. Per questo, il passaggio non è meramente tecnico (sulla base delle norme civilistiche e fiscali) ma richiede anche una diagnosi preliminare molto attenta per individuare i rischi e le opportunità anche su un piano psicologico e organizzativo.

Nelle aziende familiari esiste un nodo di legami affettivi con i familiari, e di legami emozionali con l’azienda, particolarmente se l’imprenditore ne è anche il fondatore, e questi aspetti vanno tenuti in debito conto nel pianificare il trasferimento. L’altro aspetto da sottolineare è che l’obiettivo del passaggio non è semplicemente il trasferimento del patrimonio aziendale, bensì il trasferimento di una azienda in quanto realtà vivente di cui assicurare la continuità; ed è questo l’obiettivo più sfidante se si considera che meno di un terzo delle aziende arriva alla terza generazione, e meno della metà restante la supera.

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Il passaggio generazionale è quindi un processo strategico cruciale, a ridosso del quale spesso si può determinare la fine delle attività aziendali. Estremizzando un po’ i concetti, si possono individuare talune tipologie di aziende, classificate secondo la concezione dell’imprenditore:

  • La mucca da mungere. In questa ipotesi le attività aziendali sono finalizzate ad accumulare un patrimonio extra aziendale che alimenta l’alto tenore di vita dei proprietari i quali attingono dalla liquidità della società; in questo caso l’azienda è mediamente sottocapitalizzata e ad alto rischio in caso di crisi di mercato. In questa ipotesi il passaggio generazionale è difficilmente realizzabile, a meno che non si proceda ad una profonda riorganizzazione ed alla ricapitalizzazione della società
  • Una fonte di occupazione. L’azienda viene intesa come un modo per dare una occupazione a tutti i membri della famiglia, senza alcuna valutazione delle capacità e delle caratteristiche professionali. Anche in questo caso il trasferimento appare problematico in mancanza di valutazioni di merito; in questo modo si demotivano le forze che producono maggior valore aggiunto, ed il passaggio viene dequalificato.
  • Un bene da possedere gelosamente. In questa ipotesi si considera una struttura padronale dove il controllo è spinto sino alle più estreme conseguenze, lasciando poco spazio alle funzioni esecutive. Proprietà e gestione sono in capo al capo azienda. Anche in questo caso il trasferimento può generare notevoli resistenze.
  • Una fonte di ricchezza da trasmettere intatta. Questa è l’ipotesi ottimale che si basa sulla solidarietà interna e vede come scopo la continuità aziendale.

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Concepire l’azienda come una “mucca da mungere” pone certamente una serie di altri problemi derivanti dalla non chiara separazione tra patrimonio familiare e aziendale con la conseguenza di estendere il rischio di impresa anche al ménage della famiglia. Sul piano successorio può poi derivare una difficoltà a definire le donazioni indirette fatte in vita dall’imprenditore in favore dei legittimari, complicando la pianificazione successoria.

In ogni caso, anche nell’ipotesi di azienda da “custodire gelosamente” esiste potenzialmente il desiderio di trasferire il bene ad un componente della famiglia in virtù dei legami affettivi (magari il più tardi possibile, ed eventualmente in sede di successione), ma occorrerebbe preliminarmente valutare se in famiglia esista chi è in grado di assicurare efficacemente la continuità. Tale valutazione, nel caso di un approccio razionale e non emotivo, potrebbe avere la conseguenza di individuare strade diverse rispetto al trasferimento nell’ambito familiare, ipotizzando per esempio l’ingresso di un manager esterno, l’affitto di azienda, ovvero la cessione a terzi.

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Un altro aspetto importante che può fornire maggiore flessibilità nella ricerca di soluzioni ottimali di trasferimento può essere la separazione tra proprietà e gestione dell’azienda, nel presupposto però di precise regole di funzionamento che garantiscano la collaborazione virtuosa tra i due livelli dell’organizzazione. Questa separazione può ad esempio consentire l’inserimento di nuove risorse manageriali nell’ambito della gestione, ovvero la partecipazione di nuovi soci, nell’ambito dell’assetto societario, in funzione di facilitatori di un successivo trasferimento.

La garanzia di continuità può essere ottenuta attraverso la definizione di un processo di transizione ordinato e pianificato, cui non sempre l’imprenditore è disposto ad impegnarsi in maniera adeguata e tempestiva, mostrando un reale o apparente disinteresse.

  • Elusione della successione. È il caso in cui l’imprenditore mostra una eccessiva tendenza all’accentramento, una forte propensione ad agire più che a pianificare, ovvero è talmente coinvolto nella gestione operativa da non riuscire a comprendere i fenomeni in atto, con il rischio di pregiudicare la continuità aziendale.
  • Rinvio della successione. In altri casi, l’imprenditore può tenere ben presente l’esigenza del passaggio, ma lo rinvia sine die, evitando di favorire una adeguata pianificazione del processo ed una sua gestione partecipativa.
  • Programmazione della successione. Questo è il processo avviato in anticipo rispetto al momento dell’inserimento e dell’investitura del successore, attraverso il subentro graduale nei vari livelli di responsabilità, lasciando il tempo affinché la nuova presenza venga accettata dal contesto aziendale, eventualmente ipotizzando anche un periodo di affiancamento con l’imprenditore.

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L’attenzione, anche delle Istituzioni, al passaggio generazionale d’azienda è dimostrato dall’esistenza del Patto di famiglia previsto dall’ordinamento italiano allo scopo di favorire il trasferimento in favore legittimari, in esenzione fiscale; e l’Agenzia delle Entrate si sta orientando verso l’esclusione della tassazione in sede di conferimento dei beni in un trust, altro strumento che potrebbe rivelarsi utile in taluni casi. L’argomento è davvero caldo, e la missione portata avanti dai professionisti del settore è tale da poterne essere giustamente orgogliosi.


di Lucio d’Auria