Manager delle PMI, un modello in sei aree misura il loro potere reale

Nelle PMI italiane un responsabile può avere il titolo di direttore e un posto nell’organigramma senza poter decidere un budget, assumere una persona o modificare un processo. Rome Business School chiama questa distanza tra ruolo formale e potere reale managerializzazione apparente e la indica tra i freni alla crescita delle imprese.

La ricerca «Leadership che fa bene. Benessere, produttività e managerializzazione delle PMI italiane», firmata da Carlo Imperatore, direttore generale di Federmanager Roma, e da Valerio Mancini, direttore del Centro di Ricerca Divulgativo della business school, propone una scala di maturità manageriale per misurare quel divario e una serie di raccomandazioni che legano benessere organizzativo e produttività. Per i manager delle PMI la griglia diventa uno strumento di autodiagnosi utilizzabile anche nelle piccole imprese.

In sintesi:

• il modello di Rome Business School valuta governance, pianificazione, persone, dati, innovazione e trasparenza su una scala da uno a quattro, con finalità diagnostiche e senza classifiche pubbliche delle imprese;
• tra le medie imprese industriali, il 51% di quelle con pratiche manageriali elevate prevedeva un aumento del fatturato nel 2026, contro il 38% delle altre, secondo il XXIV Rapporto di Area Studi Mediobanca, Unioncamere e Centro Studi Tagliacarne del giugno 2025;
• l’OCSE, nell’Economic Survey sull’Italia del 2026, attribuisce alle pratiche manageriali inefficienti circa il 30% della dispersione della produttività totale dei fattori tra le imprese manifatturiere;
• la ricerca propone un management voucher territoriale per finanziare mentoring e temporary management nelle PMI sotto una certa soglia dimensionale.

Managerializzazione apparente: ruoli formali e decisioni accentrate

La managerializzazione apparente riguarda le imprese in cui i ruoli manageriali esistono nell’organigramma mentre le decisioni spettano al vertice: secondo il report di Rome Business School, il responsabile in molti casi non dispone di autonomia di budget, potere di assunzione, accesso ai dati o facoltà di modificare i processi. Nelle PMI la concentrazione del potere è più forte perché l’imprenditore coincide di frequente con il decisore principale.

Gli autori descrivono il manager come destinatario e insieme produttore di benessere organizzativo: risponde al vertice, al mercato e ai risultati e con il proprio comportamento determina una parte rilevante dell’esperienza dei collaboratori, spesso senza ricevere protezione dall’organizzazione. Iperconnessione, responsabilità senza potere effettivo e precarizzazione delle carriere manageriali sono i rischi indicati dalla ricerca.

Più PMI e occupati, produttività ai livelli pre-pandemia

Negli ultimi sei anni le PMI sono cresciute di numero senza diventare più produttive: secondo l’analisi Cerved presentata a fine settembre 2026 all’evento Datamade, tra il 2019 e il 2025 le PMI attive costituite come società di capitali sono passate da 179.644 a 217.800, con un aumento del 21%, e gli occupati da 4,69 a 5,63 milioni, mentre la produttività è tornata sui valori precedenti alla pandemia dopo il rimbalzo del 2021.

L’aumento deriva in larga parte dalla crescita dimensionale delle microimprese che hanno superato la soglia dei dieci addetti. Tra le medie imprese che non sono salite di classe la produttività si è ridotta del 3,9%, e al Sud e nelle Isole quella delle PMI è inferiore di circa un quarto rispetto al Nord.

Sulla qualità del management l’OCSE indica una delle cause del ritardo: l’Economic Survey sull’Italia del 2026 riprende stime secondo cui le pratiche manageriali inefficienti spiegano circa il 30% della dispersione della produttività totale dei fattori tra imprese manifatturiere, e rileva che la gestione professionale è particolarmente rara nelle imprese familiari, pari all’83% delle aziende con meno di dieci addetti. Tra le medie imprese industriali, il rapporto di Area Studi Mediobanca, Unioncamere e Centro Studi Tagliacarne associa alle pratiche manageriali elevate attese migliori: prevedeva un aumento del fatturato nel 2026 il 51% di queste imprese, a fronte del 38% di quelle con livello medio-basso. Gli stessi autori della ricerca Rome Business School avvertono che le percentuali mostrano un’associazione tra pratiche e risultati, senza dimostrare un rapporto di causa ed effetto.

=> Modelli di Maturità per PMI: regole e applicazione

Maturità manageriale: aree e livelli del modello

Il modello di maturità manageriale di Rome Business School assegna a ciascuna delle sei aree un livello da uno a quattro: il primo corrisponde a una gestione prevalentemente informale, il quarto a una pratica strutturata, misurata e migliorata nel tempo. Per ogni area la ricerca descrive il livello minimo e quello avanzato:

Area	Dal livello 1 al livello 4
Governance	Dalla semplice distinzione tra proprietà e responsabilità di gestione a deleghe formalizzate, organi consultivi e procedure di successione
Pianificazione	Dall’assenza di budget a un sistema di forecast con revisione periodica
Persone	Dalla sola amministrazione del personale a sistemi di competenze, valutazione, formazione e sviluppo
Dati	Da informazioni frammentate a dashboard condivise e indicatori affidabili
Innovazione	Da investimenti episodici a un portafoglio di progetti con responsabili e ritorni attesi
Trasparenza	Da decisioni retributive discrezionali a criteri leggibili, fasce e sistemi di progressione

La scala serve a individuare il collo di bottiglia organizzativo di ciascuna impresa prima di intervenire: una PMI può risultare avanzata sull’innovazione e debole nella gestione delle persone, un’altra può avere una governance familiare solida e nessun controllo di gestione. L’area con il livello più basso indica la priorità, e secondo gli autori una microimpresa può raggiungere il livello 2 o 3 con strumenti semplici, perché il parametro è il management necessario alla complessità effettiva dell’azienda.

Pianificazione, dati e trasparenza: gli obblighi d legge

Tre delle sei aree del modello coincidono con obblighi già in vigore. Per le società, pianificazione e dati sono il contenuto degli adeguati assetti organizzativi: ai sensi dell’art. 2086, secondo comma, del Codice civile, in vigore dal 16 marzo 2019, l’imprenditore che opera in forma societaria o collettiva deve istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche per rilevare tempestivamente la crisi e la perdita della continuità aziendale. Budget, forecast e indicatori condivisi, i livelli alti delle due aree, sono quindi anche gli strumenti con cui l’impresa intercetta per tempo i segnali di squilibrio.

L’area trasparenza corrisponde alle regole sulla trasparenza retributiva del D.Lgs. 7 maggio 2026, n. 96, che recepisce la Direttiva (UE) 2023/970 ed è in vigore dal 7 giugno 2026: criteri retributivi leggibili e fasce definite, il livello avanzato del modello, sono la base per rispondere agli obblighi informativi verso candidati e lavoratori introdotti dal decreto.

Sulla governance il livello avanzato richiede procedure di successione formalizzate, e la ricerca propone assessment anticipati della struttura organizzativa in vista dei passaggi generazionali, la fase in cui l’accentramento delle decisioni sul fondatore espone di più la continuità dell’impresa.

Dieci raccomandazioni per i manager delle PMI

Le raccomandazioni di Rome Business School vanno dalla strategia aziendale alla partecipazione dei lavoratori e tengono insieme benessere organizzativo e produttività:

1. inserire il benessere nella strategia, con obiettivi e responsabilità definiti dal vertice e senza delegarne la gestione alla sola funzione HR;
2. valutare i manager anche su sviluppo delle persone, clima, gestione dei carichi di lavoro, turnover evitabile e capacità di collaborazione;
3. misurare turnover e assenze con indicatori aggregati e proporzionati, mai per sorvegliare i singoli dipendenti;
4. riprogettare il lavoro riducendo priorità simultanee, riunioni inutili, duplicazioni e interruzioni, prima di introdurre nuovi benefit;
5. rafforzare il welfare contrattuale, estendendo l’accesso a sanità, previdenza, formazione e politiche attive soprattutto nelle piccole imprese e nelle transizioni professionali;
6. sviluppare una contrattazione di produttività che colleghi i premi a innovazione, competenze, sicurezza e partecipazione oltre che ai risultati economici;
7. proteggere anche chi dirige, con prevenzione, formazione, comunità professionali e supporto nelle transizioni di carriera;
8. governare l’intelligenza artificiale con trasparenza, supervisione umana, formazione e valutazione degli effetti su carichi, autonomia e qualità professionale;
9. coinvolgere lavoratori e rappresentanze nella diagnosi dei problemi e nella progettazione delle soluzioni;
10. adottare un orizzonte di lungo periodo, evitando politiche che massimizzano il risultato immediato consumando capitale umano e fiducia.

La seconda e la terza raccomandazione spostano la valutazione dei manager dal solo fatturato alla qualità del sistema che costruiscono: il turnover evitabile misura le uscite di personale legate a carichi e clima di lavoro, e la rilevazione in forma aggregata permette di usarlo senza trasformarlo in uno strumento di controllo individuale.

Voucher, academy e osservatori: le proposte per i territori

Sul piano delle politiche pubbliche la ricerca propone un management voucher territoriale per finanziare mentoring, temporary management e digital management nelle PMI sotto una certa soglia dimensionale, programmi di academy costruiti da Camere di commercio, università e associazioni datoriali e osservatori sulla maturità manageriale promossi dalle Camere di commercio, con dati confrontabili tra territori.

Lo strumento ha un precedente nel Voucher per consulenza in innovazione del MIMIT, istituito con il decreto ministeriale 7 maggio 2019, che ha finanziato l’inserimento temporaneo in azienda di un innovation manager iscritto nell’elenco ministeriale, anche per ammodernare gli assetti gestionali e organizzativi. La proposta di Rome Business School ne allargherebbe l’oggetto al mentoring e al temporary management, con l’accesso legato alla dimensione dell’impresa.

La dimensione territoriale delle proposte riflette il divario tra Nord e Sud: secondo la ricerca la managerialità è meno diffusa nel Mezzogiorno, dove prevalgono le microimprese, e consorzi, reti di imprese e competence center possono portare competenze manageriali alle aziende che non sono in grado di assumere un dirigente interno.