Marketing e Vendite: quando l’unione fa la forza

di Fabrizio Scatena

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Una buona integrazione fra il Marketing e le vendite permette di raggiungere obiettivi ambiziosi, ma bisogna superare i conflitti fra le due funzioni

In molte imprese si assiste spesso ad un conflitto fra il Marketing e le Vendite, due funzioni fortemente interconnesse, ma non sempre integrate nei processi di lavoro e compartecipi nelle politiche aziendali.

Le cause del conflitto nascono da divergenze di natura economica e culturale. Problematiche economiche si verificano quando si divide un singolo budget fra le due funzioni, ed è difficile stabilire criteri di ripartizione equi per le performance di venditori e operatori di marketing. In molti casi si genera una vera e propria “lotta per le risorse” che alimenta la conflittualità latente.

Marketing e Vendite attirano, inoltre, tipologie di persone culturalmente diverse, che raggiungono la loro realizzazione percorrendo strade diverse. Come ci fa notare Philip Kotler, »gli addetti al marketing, che fino a poco tempo fa ricevevano un’istruzione più formale dei venditori, sono molto analitici, orientati ai dati e concentrati sui progetti, e pensano soprattutto a costruire un vantaggio competitivo per il futuro», continua Kotler «i venditori, invece, passano il tempo a parlare con i clienti esistenti e potenziali e sono molto abili a instaurare rapporti».

Da una parte abbiamo strateghi orientati al futuro (Marketing manager), dall’altra agenti che operano sul terreno per ottenere risultati nel presente (Venditori). È facile immaginare le difficoltà che persone così diverse incontrano quando lavorano insieme. Ma un’azienda che vuole sfruttare al massimo le due funzioni per raggiungere gli obiettivi di marketing e vendita, può trovare delle forme di integrazione partendo da 4 tipi di relazione. Vediamole insieme:

  1. Indefinita: Si presenta quando Marketing e Vendite si sono sviluppate autonomamente nell’impresa, seguendo programmi specifici senza mai interagire. Le due funzioni iniziano a dialogare solo quando sorge un conflitto. Le riunioni che vengono organizzate si concentrano sulla risoluzione dei conflitti, piuttosto che sulla definizione di forme  collaborative.
  2. Definita: è una relazione che presenta i suoi lati costruttivi, perché le due funzioni iniziano a stabilire parametri e regole condivise. Operatori di marketing e venditori iniziano a conoscere le specifiche mansioni, partecipano insieme ad eventi, conferenze e visite ai clienti. Anche le riunioni cambiano perché si crea un clima di dialogo e disponibilità reciproca.
  3. Allineata: l’allineamento favorisce una definizione più precisa dei due gruppi che ormai si conoscono bene, e interagiscono con continuità. Anche i linguaggi iniziano ad essere condivisi, e il know – how del marketing e delle vendite diviene patrimonio comune.
  4. Integrata: la piena integrazione fra il marketing e le vendite rende sfumati i confini fra le due funzioni. I due gruppi sono pienamente collaborativi e intenzionati a condividere risorse e ricompense; si sviluppa inoltre una visione strategica ampia e condivisa.

Si intuisce come il passaggio dalla fase indefinita a integrata comporta per l’azienda, operatori di marketing e venditori, un valore aggiunto. Permette il superamento del conflitto e la creazione di un clima collaborativo, presupposto ideale per raggiungere obiettivi ambiziosi per entrambe le funzioni.

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