Una caratteristica delle trattative è che si parte “alti” con le richieste per poi essere disposti a “scendere” verso quello che è il proprio, e realistico, obiettivo. Con questo metodo si ha lo scopo di portare a casa quanto più possibile, di guadagnare un margine rispetto all’obiettivo minimo. A questa strategia spesso si aggiunge un’altra dinamica collaterale: durante la trattativa bisogna farsi rispettare, si sta attenti a soddisfare il proprio ego dimostrando all’altro, oltre che a sé stessi, che non si è dei deboli o, peggio ancora, degli ingenui.
Queste dinamiche distolgono dai veri interessi in gioco. E possono minare il buon esito di una trattativa. Rischiano di far perdere di vista ciò che si desidera realmente, portando a trincerarsi su delle posizioni che hanno un valore formale più che sostanziale.
La sostanza delle cose, è invece il bisogno. Per comprendere meglio la differenza tra posizione e interesse ecco un esempio: in un’automobile ci sono due persone, una che ha freddo mentre l’altra ha caldo. Discutono sul livello del riscaldamento da tenere. Si focalizzano su una posizione: livello 2 o livello 3? Così facendo, non troveranno mai una soluzione soddisfacente. Se invece si focalizzassero sul bisogno, sull’interesse, ovvero se ognuno pensasse a come aumentare/diminuire la temperatura attorno a sé, invece che focalizzarsi solo sulla manopola del riscaldamento, si rivolgerebbe la propria attenzione anche ai vari sbocchi del flusso di calore, oppure all’abbigliamento che ognuno indossa. Dunque, considerando l’interesse come l’elemento da cui partire, si possono individuare soluzioni alternative a quella su cui ci si è focalizzati inizialmente.
All’inizio di un negoziato è di fondamentale importanza, quindi, individuare gli interessi, scindendoli dalle posizioni. Come procedere? Innanzitutto, mirando a un pareggio di informazioni relative alle due controparti: fermo restando che si ha una certa consapevolezza dei propri interessi (ma non è comunque sbagliato soffermarsi a fare un’autoanalisi approfondita dei propri reali bisogni), bisogna indagare sui bisogni dell’altro, mettersi nei suoi panni, e anzi sollecitarlo a spiegarsi meglio, ad esplicitare ciò che non è stato affermato apertamente.
Quindi, passo successivo, considerare le opzioni dell’altro, cioè valutare come vedrebbe le conseguenze dell’azione che noi gli proponiamo. Se si ha tempo a disposizione, sarebbe utile tracciare uno schema dei pro e dei contro, che potrebbe aiutarci a individuare quali sono gli elementi su cui fare leva, le aree su cui effettuare delle concessioni, che magari a noi costano poco ma che potrebbero gratificare molto la controparte.
Altro punto fondamentale, nella ricerca d’informazioni che ha come scopo finale la scoperta dei reali interessi in ballo, è l’individuazione concreta della controparte, in tutte le sue segmentazioni e sfumature. Mi spiego meglio: se si ha a che fare non con una sola persona, ma con un gruppo (ad esempio un’azienda), non bisogna commettere l’errore che “dall’altra parte” siano tutti uguali, che tutti la vedano alla stessa maniera, e tutti abbiano gli stessi identici interessi. La proprietà di un’azienda, l’area amministrativa, quella commerciale e quella produttiva possono avere interessi diversi rispetto ad una determinata questione. E la persona con cui c’interfacciamo, l’intermediario, magari deve anche attenersi a delle regole rigide che gli sono state imposte, e quindi sarebbe il caso di contattare direttamente chi gliele ha prescritte, per ammorbidirne la posizione. E così via dicendo.
Come la vita c’insegna, la realtà è spesso complessa, quindi non riduciamo una trattativa a un semplice gioco tra posizioni.
