Migliorare la produttività dei dipendenti pubblici

di Alessia Valentini

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Tra luoghi comuni e dati statistici, la produttività dei dipendenti pubblici è spesso messa in discussione. Per risolvere il problema non bastano leggi e nuovi strumenti tecnici: ecco cosa servirebbe

In Italia è diffuso il luogo comune per cui essere un dipendente pubblico consente di accedere a notevoli facilitazioni (asili nido, sconti, servizi vari) e di ricevere uno stipendio ingente anche a fronte di un esiguo lavoro svolto. Ne consegue che uno dei temi cruciali della PA riguarda la capacità produttiva dei dipendenti pubblici.

Mel suo libro “Nullafacenti”, Pietro Ichino aveva proposto l’isituzione di una Authority sul pubblico impiego, i cosiddetti Organi Indipendenti di Valutazione (OIV) preposti a valutare «l’efficienza di ciascun ufficio pubblico o centro di attività e l’utilità effettiva in relazione alle finalità istituzionali proprie di ciascun ufficio».

Un OIV avrebbe avuto il compito di valutare «l’efficienza (intesa come capacità professionale e impegno personale a conseguire gli obbiettivi assegnati) e l’efficacia dell’attività di ciascun addetto e la sua produttività (ovvero l’utilità effettiva dell’opera prestata in relazione alle finalità istituzionali proprie dell’ufficio o centro di attività), ma soprattutto avrebbero dovuto essere segnalati i casi di produttività negativa (casi in cui il dipendente produca più danno che utilità)».

Ogni anno l’OIV era chiamata a redigere degli elenchi dei dipendenti con indici di efficienza/efficacia prossimi allo zero, ai quali non sarebbe stato erogato alcun elemento di retribuzione incentivante per un anno. Una cosa molto simile è divenuta realtà con le “multe” proposte da Nicolais. Sulla questione sono intervenuti anche i ministri della Funzione pubblica e dell’Economia, assieme Cgil, Cisl e Uil siglando un’intesa su lavoro pubblico e riorganizzazione delle PA:

  • Misurazione della qualità e quantità dei servizi sulla base di obiettivi prefissati
  • Accesso ai pubblici impieghi e pianificazione del turn-over. L’accesso per concorso resta la modalità ordinaria per tutti i livelli della PA, ma devo essere introdotti sistemi utili a decongestionare i concorsi, definendo in modo rigoroso i requisiti di partecipazione e razionalizzando le procedure selettive e valutative
  • Accesso alla dirigenza pubblica mediante concorsi pubblici integrati da appropriate attività formative e, per i concorsi interni, il ricorso ad un sistema di valutazione dei risultati conseguiti
  • Riassetto normativo e contrattuale della dirigenza, riducendo il numero complessivo dei dirigenti pubblici
  • Valutazione dei dipendenti pubblici mediante la misurazione dei servizi, e dei risultati conseguiti in base alle risorse disponibili(strumentali e umane)
  • La formazione deve essere svincolata da meccanismi di progressione interna e corrispondere all’evoluzione del fabbisogno di capacità
  • Mobilità territoriale e funzionale basata su meccanismi di sostegno e incentivazione (agevolazioni economiche dirette e indirette)
  • Esodi: in caso di accertato esubero di personale non ricollocabile con processi di mobilità, si devono prevedere forme incentivate di uscita
  • Coinvolgimento delle organizzazioni sindacali in occasione della riorganizzazione degli uffici pubblici

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