Il progetto Vendor di Acea ha permesso di migliorare fino all’80% le prestazioni dei fornitori. Il programma di smaltimento rifiuti a Cimalux, in Lussemburgo, di Buzzi Unicem, ha ridotto i costi del combustibile del 32%, ha comportato una riduzione dei gas serra del 5%, ha diminuito del 32,1% l’energia non rinnovabile utilizzata. L’attivazione dell’impianto di calcestruzzo alimentato a fotovoltaico a Peschiera Borromeo da parte di Holcim Italia ha portato a una serie di vantaggi competitivi e a risparmi sull’energia.
E si potrebbero citare la safety week di Enel, il primo green store di Autogrill, la mobilità sostenibile di Europ Assistance, la nuova gestione logistica-imballi di Roche Diagnostics, il supermercato ecocompatibile di Sma. Sono tutte case history aziendali presentate dallo studio “Crs manager: quali competenze? Quale futuro?”, del Csr manager network Italia con il supporto dell’Alta scuola impresa e società (Altis) dell’Università Cattolica, e dell’istituto per i valori d’impresa (Isvi).
La figura del manager della responsabilità sociale si sta affermando sempre più nel mercato internazionale, e anche in quello italiano. Gli autori della ricerca, Mario Molteni, direttore dell’Altis, Stefania Bertolini e Matteo Pedrini, ricercatori della Cattolica, ne hanno identificato ruolo, competenze, e hanno studiato la relazione fra queste ultime e le performance di progetto. L’indagine è stata condotta fra giugno e ottobre, hanno aderito 21 imprese che hanno prodotto 37 casi. Sono stati predisposti dei questionari compilati dai Csr manager, dai responsabili di funzione, dai loro collaboratori.
Nelle aziende analizzate il Csr manager è il principale ideatore dei progetti sostenibili insieme al responsabile tecnico competente. La fonte di ispirazione dei progetti è nella maggior parte dei casi, il 64,5%, interna all’azienda, ovvero una riunione o un meeting. Seguono gli scambi di opinione con i collaboratori, 32,3%. Da sottolineare il cospicuo contributo fornito dalle attività di stakeholder engagement con clienti 25,8%, fornitori, 19,4%, o con le comunità locali, 16,1%, e dalle best practices internazionali, 22,6%. Meno efficace l’apporto dei consulenti esterni, 6,5%.
In genere, insieme alla sua squadra, si occupa in prevalenza delle fasi preparatorie (valutazione iniziale della rilevanza del progetto e creazioni del consenso al vertice) e di quelle conclusive (misurazione dell’avanzamento lavori, analisi dei risultati, comunicazione dei risultati, definizione dell’evoluzione del progetto). Nelle fasi organizzative e operative è invece dominante il lavoro di altre funzioni.
Quanto alle competenze, è dotato di intelligenza sociale, dimostrando soprattutto di avere un’ottima consapevolezza dell’impresa in cui opera, una buona capacità di ottenere supporto e coinvolgere le persone attorno ai progetti e di creare una condivisione degli obiettivi. Le sue doti manageriali sono particolarmente orientate alla comunicazione e all’abilità nel creare pressione per conseguire gli obiettivi.
