Il progetto perfetto: guida ai criteri di pianificazione

di Ferdinando Cermelli

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Alla domanda "perché si progetta" si possono dare molte risposte. Quella che prediligo è "per non cadere nel panico quando si verifica un imprevisto". La pianificazione è il primo passo...

Nella realizzazione di un progetto, il punto focale nella fase di avvio è la realizzazione della pianificazione. Ma cosa si intende con il termine di pianificazione e quando ha inizio? Istintivamente viene da pensare a una semplice sequenza dell’attività da realizzare in parallelo all’avvio del progetto, tuttavia l’attività di pianificazione riveste un ruolo talmente importante che richiede un’analisi dettagliata di tutte le varie fasi in cui si struttura.

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Forse, bisognerebbe innanzitutto capire quando ha inizio il progetto. per alcuni nel momento in cui si discutono i requisiti con il possibile committente, per altri contestualmente alla firma dell’ordine. La pianificazione, invece, prende il via in quella fase propositiva che consente di identificare le caratteristiche del progetto sulla base delle quali si conforma un preventivo.

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In questa primo momento, che definiremo “pianificazione di proposta“, è necessario svolgere tutta la fase di analisi che consente di identificare, sulla base dei requisiti espressi, i punti cardine su cui ruota l’intero progetto nelle sue componenti.

È adesso che vengono individuate quelle che tecnicamente si chiamano WBS (Working Breakdown Structure) o FBS (Features Breakdown Structure) in conseguenza della metodologia diProject Management che si intende adottare.

Parleremo di WBS se la metodologia che verrà seguita si conforma ai dettami del PMI (Project Management Institute), mentre si userà il termine FBS qualora si utilizzino gli strumenti definiti nella metodologia PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments).

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Successivamente, si passa alla stesura del cosiddetto “piano operativo di progetto“, che consiste nell’individuazione delle risorse materiali e di lavoro necessarie per poter “far andare in porto” con successo quanto richiesto dal committente.
Di fatto, si tratta di redigere in queste due fasi una prima strutturazione, tale da consentire una valutazione in termini di impegno finanziario e temporale per la realizzazione del progetto in esame.

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A questo punto si arriva al terzo livello di pianificazione: la realizzazione del piano operativo di dettaglio, che presuppone l’acquisizione della commessa e quindi il vero è proprio kick-off del progetto.

Ma ricapitoliamo le fasi in sintesi, per poi dettagliarle singolarmente: identificazione delle attività necessarie (WBS/FBS); stima delle durate e delle risorse (lavoro/materiale); definizione della successione logica delle attività; determinazione del cammino critico; determinazione del budget di progetto; identificazione delle responsabilità per le singole attività.

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Identificare le attività necessarie significa soprattutto riuscire a definirne, con la massima precisione, i confini. Indipendentemente dal modello adottato si richiede la massima precisione nello scegliere le componenti e nel definire i punti di contatto che collegano ciascun elemento agli altri. Non esiste un solo criterio per identificare tali componenti, ciascuno si basa sul proprio vissuto professionale, percorrendo uno dei differenti cammini che conducono alla definizione degli elementi costitutivi del progetto.
Un errore nell’identificazione delle componenti si riflette in modo devastante sui successivi passi di pianificazione con effetti non misurabili che possono compromettere l’intero progetto.

Una volta note le componenti del progetto, dovrebbe risultare relativamente semplice effettuare una stima della durata delle attività produttive necessarie e delle risorse da impiegare, in termini di lavoro ma anche e soprattutto finanziari.

Il passo successivo consiste nel dare un ordine temporale e logicoalle attività di realizzazione delle singole componenti, fermo restando che la sequenza temporale potrà subire numerose variazioni durante la vita del progetto, in dipendenza degli eventi asincroni che verranno a porre turbative nel previsto piano di esecuzione.

La definizione della sequenza temporale logica con cui svolgere le singole attività si compenetra direttamente con la selezione delle risorse da impiegare nel progetto.

La sovrapposizione degli skill e il parallelismo possibile tra le attività e internamente ad esse sono ulteriori elementi che vengono ad aumentare il grado di complessità della pianificazione del progetto e che, in definitiva, vanno a definire il percorso critico, ovvero il tragitto temporale più esteso all’interno del nostro piano di attività.

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Il percorso critico, per definizione, non ha spazi di flessibilità: questo significa che ogni scostamento peggiorativo che interessi una o più attività comporterà un ritardo nel completamento del progetto.

A questo punto siamo in grado di definire in maniera puntuale il budget necessario e le effettive necessità finanziarie spalmate sull’intero periodo pianificato, in modo da identificare i momenti in cui risulterà necessario un intervento economico per consentire il procedere delle attività produttive. Rientrano in queste valutazioni computi quali “quando effettuare l’acquisto del materiale” e come distribuire questi momenti durante il progetto, i pagamenti delle risorse interessate (stipendi).

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Da un certo punto di vista potremmo dire che l’ultimo punto, ovvero l’attribuzione delle responsabilità e dei ruoli, è il momento in cui l’attività del capoprogetto entra nel vivo, in quanto a partire da questo momento l’attività specifica si sposta dalla definizione dei contenuti per passare alla effettiva valutazione delle risorse e conseguentemente anche ai rapporti interpersonali che sono l’aspetto primario del ruolo di project manager.

Tornando agli aspetti relativi alla mera pianificazione, gli strumenti che vengano utilizzati per modernizzare un progetto sono facilmente elencabili: PBS (WBS/FBS) Project Breakdown Structure; Tecniche reticolari (PERT/CPM); Diagramma di GANTT, OBS (Organization Breakdown Structure); CostPlan.

Tutti questi strumenti concorrono a permettere una rappresentazione astratta del progetto, che consente in ogni momento di averne il controllo ma soprattutto di poter in ogni istante misurare gli effetti di qualsiasi evento si produca nel corso dell’attività di progetto.
Quel che infatti è necessario tener sempre presente è che la pianificazione, con tutti i suoi strumenti, è una rappresentazione astratta del progetto e non il progetto stesso.

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Di conseguenza, la pianificazione deve conformarsi al progetto durante tutte le fasi di realizzazione dello stesso, il che significa non divenire un oggetto statico realizzato allo start-up del progetto, ma piuttosto una componente dinamica dello stesso, che evolve man mano che il tempo trascorre, che gli eventi si verificano, che si modificano le esigenze, che mutano i requisiti.
Al termine sarà possibile misurare gli scostamenti tra la pianificazione previsionale realizzata all’avvio del progetto e quella di consuntivazione che si ha a fine progetto.

Compito del project manager durante tutto il ciclo di vita del progetto è mantenere la pianificazione coerente con gli accadimenti, mantenendo le versioni della pianificazione in modo da disporre della storia del progetto.
La sequenza delle versioni di pianificazione, ovvero la storia di come progetto si è evoluto, costituisce l’esperienza che consentirà pianificazioni maggiormente accurate in futuro.