Come aumentare le possibilità di successo di un progetto

di Roberta Bianchi

scritto il

Analisi delle ragioni alla base dei più comuni fallimenti di progetto e guida pratica ai passi da compiere per facilitare, se non garantirne, il successo.

Cosa si richiede a un progetto per decretarne il successo? Fondamentalmente che i suoi benefici siano assicurati e che rispetti budget e tempi definiti. Purtroppo sono pochi a rispettare tutti i requisiti e diversi falliscono sotto tutti i punti. Perchè? Non esiste certo un unico fattore alla base del fallimento bensì molti elementi che possono concorrere a un cattivo risultato. Secondo studi e ricerche, vediamo i principali.

=> Leggi la Guida al progetto aziendale

Coinvolgimento del committente

Se il committente (cliente o membro interno all’azienda) non è coinvolto nella realizzazione di un progetto rischia di perdere interesse o, peggio, di non riuscire a esprimere adeguatamente le proprie aspettative. Addirittura, può capitare che gli venga impedito di farlo. Questo può generare inconscia ostilità, soprattutto per i progetti IT (ad esempio, per un software sviluppato in autonomia dal fornitore).

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Perché un progetto risulti utile sono necessari i proverbiali tempo e voglia che, in un ambiente di lavoro impegnativo, sono difficili da trovare, col rischio di scarso coinvolgimento. Per incrementarlo, è altresì fondamentale concordare i contenuti del progetto, gli obiettivi e i benefici. Anche in questo caso è calzante l’esempio di progetti IT (contenuti = requisiti), dove incomprensioni e cambi di rotta in corso d’opera possono portare a conseguenze disastrose.

Risorse

Economiche (budget), umane (personale o professionisti qualificati), tecniche (pc, software, database) o logistiche (spazi adeguati, mezzi) che siano, le risorse destinate al raggiungimento degli obiettivi di progetto vanno identificate la loro disponibilità assicurata. Pena risultati discutibili, nonché costi maggiori dovuti a una scarsa produttività.

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Tempistica

Poiché il contesto di riferimento delle aziende cambia con grande rapidità, progetti di lunga durata potrebbero andare incontro a rischio di obsolescenza, non solo tecnica ma anche di mercato o gestionale. Di certo, è meno rischioso se un progetto di dimensioni importanti viene scorporato in progetti più piccoli e di durata limitata, per consentire un aggiustamento progressivo dei contenuti e dei requisiti.

Parimenti, rappresenta una difficoltà la realizzazione di progetti con deadline troppo stringenti o addirittura irrealistiche, che non tengono in adeguata considerazione la mole di lavoro che richiedono. Questa criticità va gestita attraverso il coinvolgimento attivo dell’intero project team nel raccogliere le eventuali perplessità sulla possibilità di realizzare il progetto in tempi stabiliti.

Controllo

I contenuti del progetto, per via dei mutamenti di contesto o a causa delle mutevoli necessità del cliente, tendono a crescere nel corso del suo svolgimento (sviscerandone le potenzialità, vengono individuati nuovi elementi da aggiungere a progetto iniziale), influenzando carico di lavoro, tempi e costi. Se è vero che si tratta di un problema di change management del project manager, è anche vero che il cliente deve essere realistico rispetto agli obiettivi prefissati inizialmente e rimanervi coerente.

Pianificazione e gestione

La pianificazione effettuata in fase di avvio del progetto non è sufficiente; va modificata e aggiornata nel suo svolgersi, scendendo nel dettaglio per essere sufficientemente accurata e prevedendo margini per le modifiche in corso d’opera. Vanno inoltre studiati casi analoghi da cui trarre insegnamento per le criticità simili, per evitare di incappare negli stessi errori.

La mancanza della pianificazione in corso d’opera è quasi sempre diretta conseguenza dell’assenza di un monitoraggio adeguato, che dovrebbe determinare se il planning iniziale è ancora coerente e identificare le eventuali azioni correttive.

=> Leggi Progetto e obiettivi: analisi S.M.A.R.T e Risk Management

In ultimo devono essere definiti, oltre a ruoli e responsabilità, anche i possibili rischi condivisi con il project team perché il project management non è un certo processo lineare ma interattivo e soggetto a continue modifiche.

Senior management

A volte un progetto può arenarsi per mancanza di tempestivo “via libera” dai piani alti (senior o top management), che è pertanto necessario coinvolgere perché definisca le priorità di tutti i progetti in essere e gestisca le risorse critiche. Le decisioni di progetto devono poter essere prese con cognizione di causa e rapidità, così da spianargli la strada fino alla sua conclusione.

Si verificano problemi analoghi anche quando il project manager si comporta più da controllore che da team player.

Responsabilizzazione

Appurato che ogni membro del team deve conoscere proprio ruolo e responsabilità, occorre che sia chiaro che la performance del progetto (e quindi anche quella personale) sarà valutata e commisurata alle attese del committente. Spetta dunque al project manager comunicare a ciascuno le rispettive responsabilità e fargli presente le aspettative.

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Comunicazione

La mancanza di comunicazione, oltre a minare direttamente il project management, è quasi sempre alla base del fallimento dei progetti o, quantomeno, al mancato rispetto dei tempi necessari. Lo dicono le ricerche, lo dicono le persone. Alcuni studi evidenziano addirittura come bontà, onestà e trasparenza nelle comunicazioni siano un indice chiaro e fedele della buona riuscita di un progetto.

Disallineamento degli obiettivi

La mancata connessione tra il progetto e le priorità strategiche della società è causa di fallimenti: bisogna fare attenzione a come gli obiettivi del singolo progetto si integrano con quelli dell’intero parco progetti già in essere.

Una accurata gestione dei benefici e una valutazione delle possibili scelte da effettuare basata sui benefici di lungo periodo piuttosto che sul mero costo possono fare la differenza.

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È chiaro che queste non sono le uniche ragioni del fallimento dei progetti, ma sulla base degli studi più recenti sono da considerarsi nella top ten delle criticità. Sono tutte interconnesse e non ricadono nel campo tecnico, bensì in quello gestionale, quindi più direttamente gestibili. Quasi specularmente, gli elementi chiave che accomunano progetti di successo sono:

  • coinvolgimento attivo del committente nella definizione dei contenuti di progetto;
  • risorse e tempistiche adeguate;
  • pianificazione accurata e costantemente aggiornata;
  • trouble-shooting, ovvero la gestione tempestiva dei problemi emersi o potenziali;
  • coinvolgimento attivo del senior management;
  • responsabilizzazione e motivazione del team;
  • efficacia della comunicazione su obiettivi, avanzamento, modifiche in corso, esigenze del committente e feedback per attuare migliorie e correzioni;
  • motivazioni del progetto ben definite, compresa filosofia generale, missione e allineamento degli obiettivi del team e quelli del progetto.

Questi elementi garantiscono dunque la riuscita di un progetto? Assolutamente non per forza. Pensare di possedere la chiave per il project management perfetto è un’utopia, nonché proprio una delle ragioni che concorrono al fallimento. Ma se si presta attenzione ai nodi cruciali finora descritti, di certo le probabilità di successo diventano di gran lunga superiori per qualunque progetto.

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