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Come integrare un progetto nella strategia aziendale

di Ferdinando Cermelli

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Quali sono le caratteristiche chiave di un progetto aziendale? Cosa lo rende differente da una generica attività? E soprattutto, come si integra o si dovrebbe integrare?

In fase preliminare, di un progetto aziendale si identificano i vincoli cui deve sottostare: contorni, ambito di applicazione e realizzazione, requisiti che devono essere soddisfatti per poter dire che il “progetto” è stato portato a termine con successo. Allo stesso modo si pone l’accento su risorse umane e materiali, risorse economiche e tempistica.

Naturalmente non si trascura il team che opera sul progetto a vario titolo, dalle singole risorse al capo progetto.

=> Leggi la Guida al progetto aziendale

Ma in tutto questo, cosa rende un progetto importante per l’impresa che lo attua? L’utile che ne deriva, certo, ossia il ruolo di “passaggio obbligato” per l’azienda al fine di generare fatturato. Eppure, mi piace pensare che non sia tutto qui, che un progetto non è importante perché irripetibile o perché dispone di risorse “finite”.

Un aspetto che spesso viene trascurato – dal team, dallo stesso Project Manager e in casi rari persino dal management – è che un progetto è parte integrante di una strategia.
Diviene lecito domandarsi cosa sia una strategia. Eppure, sembra che manchi una definizione chiara di “strategia”, e più ancora di “strategia in relazione ai progetti dell’azienda”.

«Una strategia è la descrizione di un piano d’azione di lungo termine usato per impostare e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato». (fonte: Wikipedia)

Semplificando, la strategia aziendale è costituita da una serie di scelte il cui obiettivo è incrementare gli utili, ridurre i costi, aumentare le quote di mercato, migliorare la propria immagine e così via.

=>Scopri come nasce l’idea di un progetto

Affermare che un progetto è componente di una strategia significa aver compreso come la fattibilità dello stesso è connessa con la strategia aziendale, ovvero decidere se impegnarsi nella realizzazione degli obiettivi definiti è coerente con quanto espresso dall’azienda in termini di passaggi atti alla realizzazione del disegno economico predefinito e di come il successo sia importante non solo in termini di fatturato, ma anche di immagine, crescita, possibilità e via discorrendo su tutte le varie componenti della vita aziendale.

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Il management aziendale, per esempio, può decidere di non avviare la realizzazione di un progetto, anche se coerente con il core business se richiede una forte esposizione economica o un impegno tecnologico per il quale non si è pronti. Sono solo due dei possibili scenari di esempio delle possibili cause della non attuazione di un progetto.

In letteratura si possono trovare molte aziende che hanno affrontato progetti troppo grandi per le loro forze e che hanno pagato cara l’ambizione o la scarsa attenzione.

Immediata conseguenza della “strategia aziendale” è la possibilità di definire obiettivi generali come pure obiettivi specifici. È ovvio che completare un progetto nel rispetto di vincoli e requisiti è obiettivo primario ma, come già detto, non è – o non dovrebbe essere – il solo aspetto rilevante.

=>Leggi come definire risorse, capacità e obiettivi

Cosa comporta dal punto di vista culturale l’integrazione dei progetti con la strategia aziendale?

Avere nel proprio codice genetico quanto sia compenetrato un progetto nella strategia aziendale è indice di quello che potremmo definire “buon management”, così come per gli individui si parla di “buon senso”.
È facile riconoscere un buon management, quando i progetti vengono avviati in un’ottica di strategia che risponde anche a richieste più specifiche che non il mero conto economico.

Per fare un esempio, avviare un progetto che contempla la crescita del proprio personale, in quanto momento formativo durante il quale produrre ma anche crescere nelle proprie competenze.
Altro esempio: i semilavorati che si realizzano all’interno del progetto e che possono essere riutilizzati in altri settori, ambiti o progetti aumentano le potenzialità dell’azienda, velocizzando determinate attività in futuri progetti e quindi migliorandone i costi di realizzazione.

=> Leggi come aumentare le possibilità di successo di un progetto

Punto focale è che la strategia aziendale deve essere nota e possibilmente condivisa.
È opportuno che il Project Manager sia al corrente di quali siano i capisaldi della strategia aziendale. Solo se messo al corrente di questi aspetti, le scelte del PM potranno essere orientate, se non proprio concertate, in modo da contribuire alla strategia aziendale e quindi al conseguimento di obiettivi che non sono ristretti nei confini dello specifico progetto ma che si diffondono e permeano le differenti attività aziendali.

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Da un simile atteggiamento imprenditoriale, si sviluppano una serie di fattori altamente positivi:

  • maggiore coesione tra le risorse
  • reciproco rispetto dei ruoli e delle responsabilità
  • condivisione degli obiettivi nel medio periodo
  • possibilità di innovazione di processo (se non di prodotto)

La maggiore coerenza tra management ed responsabili di progetto è conseguenza della condivisione di obiettivi di reciproca utilità e quindi di un reciproco coinvolgimento, che porta alla responsabilizzazione delle risorse, che diventano parte integrante dell’intera strategia aziendale.

=> Leggi come motivare le Risorse Umane

Per migliorare la gestione delle varie attività e non “sprecare risorse umane”, il PM deve poi – sulla base

del cambiamento delle variabili e dei fattori di rischio – attuare i correttivi necessari a ricalibrare l’andamento delle attività ricalcolando i valori numerici dei rischi calcolati in fase di prima pianificazione. Senza voler essere prudenti ad ogni costo.

Vero che una nota legge di Murphy recita che «per portare a termine l’ultimo 10% di un progetto occorre il 90% del tempo», ma personalmente posso testimoniare che, a patto di aver fatto un buon lavoro all’avvio del progetto, l’ultimo 10% di attività richiede esattamente il 10% del tempo pianificato.
Un simile atteggiamento ha degli effetti negativi sull’intera strategia aziendale in quanto non permette di utilizzare al meglio le risorse che, con una corretta valutazione dei fattori di rischio e della loro incidenza, potrebbero essere meglio impiegate.

La condivisione di strategia e di obiettivi può migliorare questo modus operandi: nel momento in cui i progetti sono studiati per individuare la possibilità di generalizzare i risultati – e quindi poterli condividere con altri progetti – si innesca un meccanismo che comporta la necessità di flussi informativi formalizzati e costanti.

Ma tutto questo cos’è se non un forte contributo all’innovazione di processo?
Innovazione: un termine molto caldo in questo periodo e che sembra celare arcani misteriosi, ma che in certi casi è solo un fatto di cultura aziendale.
A volte nemmeno troppo complesso dal punto di vista pratico, ma sicuramente molto ostico sul piano emotivo e psicologico, perché comporta cambiamenti di schemi consolidati ed in certi casi, obbliga a mettersi in discussione e non tutti sono disposti a farlo, soprattutto se riguarda il management aziendale.

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