Musica e management: analogie per una crescita sostenibile

di Redazione PMI.it

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Musica e management: metafore e realtà per le imprese del XXI secolo, riflessioni di Paolo Marizza.

Dopo la peggiore recessione degli ultimi decenni e del ‘900 (la crisi finanziaria che dal 2008 ha investito l’economia globale con impatti drammatici sull’economia reale) studiosi e imprese si stanno preoccupando di come ripensare la governance, la leadership e il tipo di strategie per le risorse umane per crescere e sopravvivere in modi realmente sostenibili.

Questo articolo prova ad esplorare metafore e analogie tra musica e management, le loro connessioni con diversi stili di leadership e di gestione, analogie e differenze, viste attraverso diverse forme e modalità del fare musica: orchestre, gruppi jazz e…. ciò che ci sta in mezzo.

Le analogie tra musica, idee di business e management sono state spesso utilizzate per generare riflessioni e una serie di intuizioni e approcci gestionali e organizzativi, in particolare per chi si occupa nella realtà aziendale di innovazione e di gestione delle risorse umane in un un mondo in cui le risposte di ieri diventano mappe inadeguate per le sfide di oggi.

=> Gli errori che ostacolano la leadership

Aziende come orchestre

Negli ultimi 200 anni le imprese sono state organizzate come se fossero orchestre classiche. Guidate dalla necessità di ordine e controllo nel modo in cui il lavoro dovrebbe essere organizzato, in particolare dal secondo dopoguerra in poi, hanno creato strutture in cui le persone venivano inserite in ruoli parcellizzati con compiti a cui attenersi rigidamente definiti.  Ciò implicava che una persona (il direttore/leader) impartiva e disponeva di tutte le istruzioni per l’esecuzione.

Il ruolo principale dell’attore individuale e collettivo consisteva nel seguire una procedura (la notazione musicale) in modo accurato e senza deviazioni (improvvisazione) dalle regole predefinite. Questa analogia è risultata efficace durante la rivoluzione industriale per i seguenti motivi:

  • ha dato ai leader una sensazione di assoluto controllo e certezza sul futuro. Ciò ha permesso loro di fare piani per il futuro in base al passato.
  • ha dato ai collaboratori/dipendenti la certezza del loro ruolo e dei livelli di prestazione richiesti. La normazione proceduralizzata delle attività e dei metodi di gestione delle prestazioni forniscono un ritmo e una routine alla vita quotidiana. Nel tempo, tali sistemi diventano “strutture cognitive inconsce”, interiorizzate, che creano conformità e allineano le prestazioni complessive a livelli rispondenti ed anche superiori alle aspettative (standard).
  • ha dato agli azionisti una percezione di affidabilità e fiducia nelle strategie aziendali.

L’analogia dell’orchestra riguarda essenzialmente la conformità in termini di “fare bene la cosa pre-scritta” e la collaborazione che si realizza attraverso il rispetto di una serie di istruzioni che fluiscono in base ad una precisa gerarchia di ruoli. In altre parole “fai ciò che è formalizzato e che ti viene detto”. L’identità di gruppo è più importante delle performance individuali in un’orchestra.

Le domande principali che un’orchestra deve porsi sono: “Abbiamo capito/studiato bene?” “Abbiamo dato una buona interpretazione dell’idea del compositore?”. 

Alle imprese del XXI secolo servono meno spartiti

L’ analogia dell’orchestra è utile nel lavoro, e nella vita, quando:

  • l’ambiente aziendale e il mix di prodotti/servizi sono semplici e stabili;
  • le varianze rispetto alle prassi operative sono sporadiche e prevedibili;
  • le aspettative sulle performance del personale e sul suo significato sono coerenti.

Ma quante imprese corrispondono a questo profilo nel ventunesimo secolo?

L’ analogia dell’orchestra classica presuppone altresì che il vertice/direttore abbia sempre gli spartiti giusti, sia estremamente bravo nella direzione e che i membri dell’orchestra siano molto bravi a seguire una partitura pre-pianificata. L’analogia dell’orchestra è sempre più distonica con il modo in cui le imprese innovative fanno le cose, perché l’amministratore delegato di solito non conosce e non può sapere tutto il necessario per stabilire una strategia dall’alto verso il basso. Nella migliore delle ipotesi ha solo una parte degli spartiti o, frequentemente, potrebbe utilizzare una partitura obsoleta. Magari potrebbero anche essere più bravi a suonare che a dirigere, ma non possono farlo.

Nel mio precedente articolo ho sottolineato che nell’era dell’immaginazione la creatività è alimentata da contraddizioni: tra disciplina e libertà; convenzione ed esperimento; vecchio e nuovo; familiare e strano; esperienza e intuizione, equilibrio e propensione al rischio. Potere e immaginazione, appunto. Alle prese con discontinuità, cambiamenti e complessità crescenti i leader non dovrebbero cercare di risolvere le contraddizioni, ma “collaborare” con esse. I leader devono sviluppare le capacità di utilizzare simboli, segni e codici condivisi per facilitare e orientare le organizzazioni ad essere adattive rimanendo concentrate sul presente. Ovvero organizzare l’improvvisazione.

La letteratura interessata agli aspetti strategici della gestione aziendale e del marketing si è sempre più affidata a metafore attinte dal campo del jazz come genere musicale in generale e dal processo socio psicologico dell’improvvisazione jazz come forma di attività creativa in particolare.

Queste applicazioni ed elaborazioni della metafora del jazz hanno toccato una vasta e crescente gamma di tematiche aziendali e organizzative. Ad esempio, alcuni hanno suggerito che la tensione nel raggiungere una corrispondenza strategica tra i punti di forza o di debolezza di un’impresa e le minacce o le opportunità derivanti dal suo ambiente è analoga alla sfida affrontata da un solista jazz quando si sviluppano variazioni melodiche per adattarsi ai cambiamenti di accordo in una struttura armonica prestabilita.

Altri descrivono la logica dell’orientamento del cliente paragonandolo a una jazz band che ha modellato il suo repertorio in forma libera basata sui feedback del pubblico nel corso della performance.

Altri recenti contributi hanno visto l’improvvisazione organizzativa – ovvero la capacità di rispondere rapidamente e in modo flessibile a mutevoli condizioni ambientali e di mercato – come:

  • elemento chiave dei processi adattivi per attrarre in modo sostenibile la clientela target
  • come modello per costruire forti legami emotivi nel marketing one-to-one;
  • come percorso verso esperienze di servizio personalizzate;
  • come un modo per consentire ai dipendenti di rispondere in modo flessibile in tempi sempre più brevi alle sfide emergenti;
  • come base fondativa per un efficace orientamento al mercato;
  • come un aspetto chiave del lavoro di squadra volto a raggiungere un’efficace innovazione incoraggiando l’assunzione di ruoli multipli in risposta alle richieste dei clienti;
  • come processi collaborativi in ​​condizioni imprevedibili per gestire il cambiamento organizzativo.

In sostanza questi contributi collegano la natura dell’improvvisazione jazz all’essenza della creatività. In un mondo in cui le risposte di ieri diventano mappe inadeguate per le sfide di oggi, anche i manager devono improvvisare e in generale si sostiene che per migliorare l’efficacia dei processi aziendali è necessaria una formazione che fornisca gli elementi per improvvisare e la creazione di un contesto che supporti l’improvvisazione.

L’improvvisazione jazz e l’innovazione organizzativa sono visti come analoghi processi dialettici in cui l’ordine e il controllo vengono violati estemporaneamente e viene creato un nuovo ordine per ottenere una costruzione che suona in modo inaspettato, una struttura emergente.

Tuttavia, non dobbiamo pensare che nelle organizzazioni le capacità creative possano essere diffuse ai massimi livelli in tutto il personale, come spesso accade nel Jazz. Non dobbiamo essere o diventare tutti dei Charlie Parker o dei Miles Davis o dei Jimi Hendrix, talenti geniali che operano al “limite del caos” creando nuovi equilibri oltre i confini del noto. Certo, devi essere un giocatore brillante per poter giocare nel nuovo contesto socio-economico, tenendo presente che molta creatività aziendale è abbastanza ordinaria, riguarda innovazioni incrementali di prodotto/processo e non sempre richiede o apprezza contributi di livello geniale.

Organizzare l’improvvisazione: la via di mezzo

Sia l’orchestra che le analogie jazz ci offrono approfondimenti complementari sulla leadership. Tra l’orchestra classica e la band jazzistica, il trio che fa il free jazz, c’è di mezzo una varietà straordinaria di organizzazioni musicali.

Ad esempio la musica fusion, il rock progressivo, l’hip hop, solo per menzionarne alcuni, si basano anch’essi essenzialmente sull’allontanarsi dalla partitura per sviluppare percorsi e forme musicali differenziati, ma nel contesto di una specifica struttura generale, poiché l’improvvisazione e la creatività senza fine sono dispendiose in termini di innovazione di successo.

In questo caso potremmo parlare di “band semi strutturate”.

A differenza di un’orchestra, in queste formazioni l’individuo è egualmente importante e gioca un ruolo significativo, pensiamo ad esempio all’alternanza dei diversi componenti nel ruolo di solista anche in presenza di solisti “stellari”, che sono dei primus inter pares.

Le domande principali che queste formazioni si pongono sono diverse da quelle tipiche di un’orchestra: ” Ci siamo distinti dalla massa? ” Com’è andata la performance? ” “Abbiamo fatto gli errori giusti?”.

Queste domande sono molto simili a quelle che le aziende del ventunesimo secolo si devono porre: “Che differenza facciamo?” “Cosa pensano i nostri clienti di noi?”.

L’analogia della “band semi strutturata” propone una via di mezzo che non è così destrutturata da aver bisogno di collaboratori ipertalentuosi richiesti nell’analogia del jazz, quello free in particolare. In ogni caso è dotata di apertura e flessibilità strategica ed operativa che le consente di aggregare nuovi componenti e stili nel tempo, in funzione del contesto, dell’esibizione, del pubblico, dello specifico evento.

E’ un’organizzazione a rete che occupa la “via di mezzo”, quella in cui si trovano la maggior parte delle imprese del ventunesimo secolo: connessioni multiple interne ed esterne, contatti e feedback in tempo reale, la squadra e gli individui contano allo stesso modo, leadership diffusa a tutti i livelli, cliente coinvolto e partecipe della performance.

In pratica, naturalmente, queste segmentazioni non sono cosi definite: ci sono orchestre che improvvisano e dei filoni jazz molto strutturati. Le ampie sfaccettature delle analogie possono offrire importanti spunti di riflessione su come condurre e gestire le imprese del XXI secolo.

Abbiamo bisogno di una nuova generazione di leader capaci di organizzare l’improvvisazione: dovranno introdurre nuovi approcci e nuove idee su come guidare e gestire le persone, che rimangono le risorse chiave in qualsiasi contesto. Ciò richiederà sia strutturazione che improvvisazione, sia controllo che autonomia creativa e una leadership che riconosca e premi i risultati individuali e di gruppo in modo innovativo. Una sfida che vede l’improvvisazione come parte del DNA aziendale e che implica considerare l’organizzazione stessa in gran parte come integrazione di microprocessi e strutture minimali, organiche e orizzontali.

La gestione delle risorse umane sarà la variabile strategica più importante, in particolare per lo sviluppo delle strategie più idonee alla creazione di una leadership diffusa, condizione necessaria per conseguire prestazioni sostenibili in condizioni di incertezza intrinseca e rapidi cambiamenti.

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di Paolo Marizza, Co-founder Innoventually, Adjunct Professor Deams UniTS.

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