Abbiamo già visto come il progetto nasce da un’idea per soddisfare un bisogno, per raggiungere un obiettivo. Concentriamoci ora sugli obiettivi di un progetto, il cui successo dipende proprio sal loro raggiungimento.

Gestione per obiettivi MBO

La filosofia di gestione aziendale MBO (Management by Objectives) introdotta da Peter Druck nel suo libro “The Practice of Management”, ossia la gestione per obiettivi, punta tutta la sua forza sulla preminenza dell’obiettivo sulle attività necessarie a raggiungerlo. Certo, come diceva lo stesso Druck, l’MBO è solo uno strumento e non la cura per l’inefficienza manageriale: la gestione per obiettivi funziona solo se si conoscono gli obiettivi, ed il 90% delle volte non si conoscono.

Da questa metodologia possiamo trarre i seguenti principi:

1. Negoziare un “contratto di obiettivi” (individuando milestone e spazi di autonomia e responsabilità). Questo principio richiama due fondamenti del management per obiettivi: definizione degli obiettivi e successiva suddivisione in sotto-obiettivi chiave; fornire strumenti che permettano una valutazione autonoma del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati.

2.Consentire a tutte le risorse coinvolte una comprensione chiara degli obiettivi intermedi e dell’obiettivo finale del progetto: ciò richiede da subito un focus su organizzazione e comunicabilità dell’idea.

3.Definire il “piano degli obiettivi“, assimilabile ai principi di programmazione e gestione dei progetti ma anche a una WBS (Work Breakdown Structure) basata sugli obiettivi MBO: strategici (goals), di lungo periodo e subordinati (objectives) intermedi.

Metodo S.M.A.R.T.

Per definire gli obiettivi del progetto esistono tante metodologie. Parlando di gestione a oggetti, optiamo per il metodo S.M.A.R.T. utilizzato la prima volta da Drucker nel 1954 (nel solito libro “The practice of Management”) per controllare la validità degli obiettivi. Vediamo il significato del suo acronimo.

• Specific (specifico): gli obiettivi devono rappresentare un qualcosa di definito e tangibile. Iniziare un progetto di rinnovamento delle linee produttive, ad esempio, non è un input corretto come “abbassare i tempi di produzione del prodotto X”.
• Measurable (misurabile): l’obiettivo deve essere esprimibile numericamente, ad esempio “riduzione del 15%”.
• Achievable (attuabile): gli obiettivi devono essere coerenti e compatibili con contesto e risorse. Serve a capire quali azioni possono concretizzare il mio obiettivo.
• Realistic (realistico): individuare i margini di realizzazione di un progetto richiede capacità e intuito, considerando ad esempio fattori interni, risorse, settore, congiunture o fattori esterni.
• Time-related (in funzione del tempo): non esiste progetto che non sia pianificato, cioè che non abbia una determinazione cronologica con relazioni tra le attività legate ad eventi inizio e fine.

L’acronimo S.M.A.R.T. getta le basi per analizzare oggettivamente un’idea o un progetto e capire quanto siano chiari e definiti, misurabili, fattibili e strutturabili su una base temporale.

Riassumendo, nella genesi di un progetto dobbiamo porre attenzione affinché gli obiettivi preposti siano: chiari e comunicabili; ambiziosi e rischiosi (per cercare l ‘ innovazione); focalizzati; specifici; misurabili; attuabili; realistici; pianficabili; scomponibili. Nel caso ci siano lacune nella giusta definizione degli obiettivi, il metodo SMART aiuterà a trovare i punti deboli su cui lavorare per rendere realizzabile il progetto.

Approccio Risk Management

Analisi di questo tipo vanno spesso integrate con metodologie affini a quelle di gestione del rischio (risk management), con sui si misura o stima il rischio legato a una determinata azione/evento per poi sviluppare strategie adatto ad evitarlo e/o gestirlo. Un approccio con forti basi statistiche e di probabilità. Secondo alcuni autori, il processo di risk management è riassumibile in cinque passi. Vediamoli sinteticamente, alla luce dello sviluppo di un progetto:

1. Analisi del contesto: per valutare la validità di un obiettivo bisogna considerare ciò che è esterno ai singoli processi e alle singole attività che si andranno a pianificare, per identificare e valutare rischi di non riuscita legati a fattori esterni.
2. Identificazione dei rischi: il secondo passo sarà identificare i rischi potenziali.
3. Analisi dei rischi: i rischi sono connessi ad eventi, connotati da probabilità di accadimento e causa. Quando si riesce a focalizzare le origini di un rischio si possono porre in atto le giuste azioni per tutelare l’avanzamento del nostro progetto.
4. Valutazione dei rischi: valutare i rischi legati a un obiettivo significa coinvolgere la quantificazione, il più possibile oggettiva, dell’impatto che ogni rischio può avere sul nostro obiettivo.
5. Controllare i rischi (o anche gestirlo): è importante monitorare le cause di rischio per capire se è possibile ridurne l’impatto su quanto da noi preventivato.