Gary Hamel e i ribelli del management 2.0

di Carlo Lavalle

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Una "brigata ribelle" di 35 studiosi e professionisti, capeggiata da Gary Hamel, ha enucleato 25 sfide decisive per traghettare il management nel XXI secolo

Il progresso economico nelle società occidentali deve tanto alle innovazioni (budgeting, analisi della redditività degli investimenti ecc.) introdotte molto tempo fa nella gestione aziendale, settore che però negli ultimi anni è rimasto stazionario. Per converso, la realtà in cui viene ad operare l’impresa di oggi mostra delle caratteristiche di assoluto dinamismo.

I problemi posti dalla nuova epoca non possono essere più affrontati e risolti restando nel campo della teoria e della prassi manageriale dominante che rischia anzi di costituire un intralcio alla sopravvivenza e alla riorganizzazione delle aziende in un mondo caratterizzato da continui e rapidi cambiamenti. Perciò è necessaria una rivoluzione, un atto di ribellione allo status quo imperante.

In breve, queste sono le premesse che hanno portato un gruppo di teorici e professionisti a riunirsi ad Half Moon Bay in California nel maggio 2008 per ridefinire il management del XXI secolo. Tra loro personalità di spicco come Kevin Kelly (Wired), Marissa Mayer (Google), Tom Malone (MIT Sloan School of Management), James Surowiecki, John Mackey (Whole Foods), C.K. Prahalad (University of Michigan).

Il personaggio principale, ispiratore dell’iniziativa di questa “brigata ribelle”, è Gary Hamel, visiting professor di management internazionale e strategico della London School of Economics, definito dalla rivista Fortune come il maggior esperto mondiale di business strategy.

L’incontro che ha messo a confronto alcune delle migliori menti in circolazione ha condotto alla formulazione di una sorta di manifesto contenente 25 grandi sfide ritenute cruciali per la ripresa ed il rilancio dell’innovazione manageriale. Dall’elenco completo riprendiamo i primi dieci punti considerati i più importanti ad unanime giudizio dei partecipanti:

  • Fare in modo che il lavoro del management serva un fine più elevato
  • Incorporare a pieno titolo le idee di comunità e cittadinanza nei sistemi di gestione
  • Ricostruire le fondamenta filosofiche del management
  • Debellare le patologie della gerarchia formale
  • Combattere la paura e aumentare la fiducia
  • Reiventare gli strumenti di controllo
  • Ridefinire il lavoro di leadership
  • Espandere e sfruttare la diversità
  • Reinventare il processo di formulazione della strategia come processo in divenire
  • Destrutturare e disaggregare l’organizzazione

Secondo Gary Hamel, in un articolo scritto per la Harvard Business Review, la ripartenza in grande stile del management deve riposare su «grandi aspirazioni». Ma ciò significa che l’agire manageriale ha necessità di trascendere i propri confini e trovare giustificazione e finalità fuori dall’ambito economico.

Prendendo in prestito qualche concetto da Max Weber possiamo dire che lo “spirito capitalistico” ha bisogno di nuovo, onde rinascere e reinventarsi una missione, di farsi sostenere da forze esterne, non più capace di sorreggersi da solo. Il guadagno o “la massimizzazione della ricchezza” deve tornare ad essere un mezzo e non uno scopo in sé.

Per svegliare nuove energie occorre inoltre operare una profonda modifica della struttura gerarchica aziendale. Se il Management tradizionale 1.0 con la sua organizzazione troppo spesso di stampo autoritario e centralistico è stato da un lato in grado di garantire efficienza e produttività, dall’altro ha provocato fenomeni di burocratizzazione e di depressione delle risorse umane, il cui ingegno e creatività bisogna ora richiamare in vita per fronteggiare e sbrogliare le questioni poste dall’età contemporanea. La disciplina ottenuta nelle operations ha ridotto d’altronde l’adattabilità delle organizzazioni.

I correttivi ai precedenti trade-off sono una forte decentralizzazione e distribuzione del potere all’interno dell’azienda così da creare un diverso assetto meno rigido ma più improntato alla libertà e all’autonomia. Con un ambiente meno ancorato agli interessi di “alti dirigenti e apportatori di capitale” ma più favorevole alla collaborazione e al coinvolgimento dei molteplici attori e stakeholders si possono far esprimere e fruttare tutte le capacità e le eccellenze disponibili.

In questo scenario di Management 2.0 la funzione del leader viene pertanto ridisegnata e affrancata dalle ristrettezze dell’attività di mero controllo e gestione, con un manager promosso al rango di “architetto sociale” e “imprenditore di significato”, moltiplicatore delle potenzialità altrui.