Gestire un progetto di Knowledge Management

di Raffaele Cirullo

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Analisi dei processi alla base della condivisione della conoscenza in azienda: per i dipendenti, un opportunità di arricchimento reciproco delle competenze

I progetti di knowledge management nascono con l’obiettivo di massimizzare il valore reso dalle competenze sviluppate all’interno dell’impresa. La porta di accesso al sistema di gestione del knowledge management è generalmente il corporate portal dell’azienda ossia l’Intranet, luogo preposto a contenere informazioni sia di interesse comune che personali (profilate).

All’interno di questo “contenitore” si dovranno aggiungere strumenti e servizi di supporto a iniziative di carattere organizzativo, progettuale, informativo e formativo per facilitare la gestione dei processi operativi e la condivisione della conoscenza.

L’articolato programma di diffusione del knowledge management all’interno dell’impresa ha quindi lo scopo di mettere a disposizione servizi e soluzioni in grado di:

  • sostenere i processi “knowledge intensive” e recuperare efficienza attraverso la revisione delle modalità di creazione-aggiornamento e gestione-condivisione della conoscenza, sia essa tacita o esplicita;
  • migliorare la comunicazione all’interno dell’impresa rendendo disponibili informazioni utili e servizi a supporto in una logica bottom-up (tipica del web 2.0), ma anche top-down (necessaria per una continuativa condivisione delle strategie e risultati aziendali);
  • sostenere l’operatività dei team di progetto e task force rendendo disponibili ambienti di collaborazione e servizi di condivisione.

Dal punto di vista tecnico la piattaforma tecnologica che deve supportare il processo di gestione della conoscenza dell’impresa deve soddisfare i seguenti macro-requisiti:

  • profilazione e accesso (single sign-on) ai servizi e contenuti attraverso la gestione di gruppi definiti secondo il profilo personale – attributi – dell’utente (appartenenza a strutture organizzative, gruppi di progetto, competenze, ecc.);
  • consentire la massima integrazione delle componenti applicative primarie (content & document management, collaboration, messaging) e la possibilità di un facile arricchimento delle funzionalità/servizi in una logica “easy to plug”” e “vendor independent”;
  • garantire un elevato grado di usabilità dei servizi di collaborazione e condivisione delle informazioni permettendo, anche a personale non tecnico, di fruire di strumenti evoluti ma facili da usare.

Il KM all’interno dell’azienda diventa quindi di un processo di sviluppo e sostegno continuo attraverso l’implementazione e l’evoluzione delle soluzioni e dei servizi. In questo contesto, l’estensione dell’intervento a tutte le aree dell’impresa determina la necessità di agire in ambiti con caratteristiche e peculiarità proprie, nei quali la natura e l’approccio metodologico e professionale delle risorse impegnate nelle progettualità deve garantire le seguenti competenze:

  • analisi di processo e modelli di funzionamento;
  • mappatura delle conoscenze e analisi delle comunità (pratica, organizzative, ecc);
  • gestione progettualità di knowledge, web & document management;
  • principali piattaforme tecnologiche (portals, content & document management, collaboration, messaging, ecc).

L’approccio da seguire per affrontare un progetto di KM deve quindi prevedere per prima cosa la realizzazione degli strumenti tecnologici di base, ovvero la “cassetta degli attrezzi” e successivamente procedere su gruppi di utenti, task force o unità organizzative, fissando le attività secondo la seguente metodologia:

1. Qualificazione delle esigenze: eseguita congiuntamente con il gruppo di utenti o l’unità organizzativa target, permette di comprendere il contesto in cui applicare l’intervento di knowledge management.
È necessario, quindi, analizzare in maniera condivisa i bisogni, identificando le peculiarità e gli obiettivi dell’intervento. Successivamente, bisogna definire il piano delle attività e la documentazione di progetto: obiettivi dell’intervento di KM, requisiti da inviare alle unità tecniche per eventuali sviluppi, gantt, modelli – mappe – di raccolta e classificazione delle informazioni/documenti, ecc.

2. Analisi delle esigenze e progettazione: si procede quindi ad analizzare e mappare gli “oggetti di conoscenza”, ovvero la tipologia dei documenti e informazioni prodotte e gestite, ad individuare i ruoli e i conseguenti livelli di accesso.
Per fare questo è quindi necessario analizzare i processi e l’organizzazione (le persone) che possiedono e gestiscono la conoscenza.
In questa fase, congiuntamente con il gruppo o l’unità organizzativa target, devono essere predisposte le “mappe della conoscenza” che individuano gli oggetti di conoscenza e le interazioni fra questi durante il proprio processo produttivo. Le mappe definiscono le informazioni (tassonomie, ruoli e responsabilità) necessarie per la parametrizzazione degli ambienti documentali e il profiling per l’accesso ai servizi.

La progettazione deve essere, inoltre, il momento in cui si raccolgono le informazioni necessarie alla gestione del processo di cambiamento conseguente all’introduzione dei nuovi strumenti. Questo aspetto, quando non viene considerato o è sottovalutato, costituisce una delle principali cause di insuccesso delle iniziative di knowledge management.
L’analisi e l’intervento devono necessariamente tenere conto dell’impatto che lo strumento avrà sulla cultura delle persone (ad esempio per superare le reticenze alla condivisione delle informazioni) e prevedere adeguate azioni di formazione, tutoring e comunicazione all’interno del gruppo coinvolto e eventualmente in tutta l’impresa.

3. Presidio delle attività: in tutta la fase di esecuzione è necessario controllare, all’interno di un unico programma, tutte le attività progettuali al fine di monitorarne costantemente lo stato di avanzamento, individuare i rischi e risolvere le criticità. Nel caso di interventi che comportano un numero elevato di progettualità è necessario definire specifici strumenti gestione del programma, incluso un processo di reporting periodico per tracciare informazioni sintetiche ad uso del management e dettagliate, ad uso delle aree più operative.

4. Delivery: sulla base di quanto definito e approvato nei documenti di progettazione e di requisiti utente, mediante l’uso di strumenti elementari, è opportuno procedere alla modellazione di un ambiente prototipale che validato, costituirà l’input per la fase di sviluppo della soluzione tecnologico-funzionale finale.

5. Verifica di congruità: tecnicamente indicata come la fase di “collaudo utente” questa attività prevede la definizione di un piano di dettaglio delle verifiche da effettuare e un conseguente reporting delle evidenze. Le risultanze di questa fase potranno generare eventuali azioni correttive o di miglioramento, determinando, in relazione alla loro complessità, un intervento correttivo immediato o nuova progettualità successiva al primo avvio. Questa attività è fondamentale per l’individuazione di funzionalità mancanti, ma anche e soprattutto, per l’individuazione di oggetti di conoscenza che fanno parte del processo, ma che non sono stati censiti e quindi codificati all’interno della “mappa di conoscenza” e conseguentemente nel servizio di knowledge management.

6. Supporto al Change management: questa fase di accompagnamento ha l’obiettivo di mettere in opera tutte le iniziative di informazione, formazione e tutoring necessarie all’introduzione del servizio di knowledge management. Le attività di change management devono anche tracciare il “feedback” degli utenti. Questo permette di tenere conto di elementi che rappresentano opportunità potenziali, non indirizzate sul momento, ma che permettono l’estensione progressiva dell’offerta servizi e la totale copertura delle esigenze riscontrate nel tempo. Dal punto di vista tecnologico questo si traduce in una evoluzione continua della componente infrastrutturale in un processo di continuous improvement.

Concludendo, vista la crescente sensibilità che questo tema riveste all’interno delle organizzazioni, e in relazione ai cambiamenti degli equilibri che la globalizzazione sta generando, la gestione flessibile delle competenze e della conoscenza dell’impresa diventa uno dei principali fattori critici di successo che le aziende possono opporre alla competizione nel mercato globale. Quindi, un corretto approccio metodologico a queste progettualità può consentire di recuperare efficienza generando valore per l’impresa.