Fattore umano, collaborazione e knowledge management in azienda

di Alessia Valentini

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In ufficio il fattore umano dovrebbe essere valorizzato: risorsa primaria della conoscenza, se rivalutato da processi formativi e dotato di opportuni strumenti diventa fulcro della knowledge management

In azienda, l’obiettivo principale è il perseguimento del core business e tutti gli sforzi ruotano attorno alle attività che direttamente producono guadagni. Tuttavia vi sono elementi che influenzano il successo dell’impresa anche se indirettamente. Uno di questi è il cosiddetto “fattore umano“, spesso trascurato in favore delle risorse tecnologiche.

In realtà, secondo gli esperti è fondamentale mantenere alta l’attenzione sulle singole risorse, perché con il loro apporto originale possono fare la differenza e costituire la chiave di volta della collaborazione aziendale.

Di fatto, è inutile introdurre strumenti software per la condivisione delle idee e delle informazioni se poi non si punta anche a investire nel capitale umano.

Gli strumenti tecnologici facilitano lo scambio dati e la collaborazione fra colleghi, ma non possono sostituire le persone, rivelandosi insufficienti per le esigenze di “knowledge sharing” e quindi anche di knowledge management.

Importanza del fattore umano

Con il termine fattore umano si indica l’insieme delle componenti fisiologiche e psicofisiche che influenzano il “modus operandi” dell ‘ uomo. Il suo studio è stato esteso nel tempo anche alle modalità di interazione negli ambienti lavorativi, considerando eventuali macchine coinvolte, ambiente e organizzazione.

Analizzare il comportamento umano nelle varie condizioni di lavoro è utile per assicurare la massima sicurezza a tutte le attività ma può contribuire anche ai processi decisionali grazie all’influenza positiva che è in grado di rivestire in azienda.

Con la globalizzazione, infatti, si sono instaurate dinamiche diverse che hanno costretto le imprese a non ragionare solo in termini di costo. Se da un lato ha appiattito gli standard di prestazione, le diverse strategie di people management possono creare differenziali competitivi.

A sostenere questa tesi è Arnaldo Camuffo, ordinario di organizzazione aziendale alla Bocconi: in aziende come IBM buona parte del valore di mercato deriva dal capitale umano. E in altre come Intel e Nokia si correlano gestione delle risorse umane e valore prodotto attraverso metriche accurate.

Una recente indagine della rivista Fortune sulle imprese leader mostra che quelle di successo hanno raggiunto performance più elevate grazie all ‘ attenzione posta sui sistemi di gestione HR e sulla qualità degli stili di management.

In pratica, un numero crescente di imprese, anche Pmi, oggi concepisce le persone come una componente del capitale aziendale, da proteggere e valorizzare e su cui investire.

Capitalizzazione del fattore umano

Ad approfondire il tema dell’investimento aziendale nel fattore umano è l’interessante articolo di Michele Antonio Carbotti (Sphera Group), per il quale il raggiungimento degli obiettivi aziendali passa per un “processo formativo” esteso a tutti i dipendenti: valorizzare il personale e renderlo sensibile all’innovazione e ai processi di cambiamento porta l’intera azienda a diventare competitiva.

Un esempio di valorizzazione del capitale umano in azienda lo ha fornito di recente l’imprenditore Martin Pedross, numero uno della media impresa Karl Pedross Spa. Nel corso di un recente evento Assoimprenditori Alto Adige, ha così evidenziato il “segreto del suo successo”: «Collaboratori entusiasti, fedeli e con una buona formazione sono la spina dorsale di un’azienda anche nei periodi di crisi».

L’importanza conferita al capitale umano si concretizza per la Karl Pedross nella formazione delle risorse, a partire dall ‘ ambito scolastico, per dare ai giovani l’opportunità di sviluppare il proprio talento completando la propria piena specializzazione nel mondo del lavoro.

Fattore umano e knowledge management

La valorizzazione del capitale umano comporta come conseguenza che le persone diventino il punto focale attorno a cui si devono muovere tutte le attività. L’utilizzo delle tecnologie informatiche abilita l’implementazione dei processi di knowledge management ma «i lavoratori possiedono le informazioni e le conoscenze la cui esplicitazione e condivisione rappresenta l’obiettivo del knowledge managment» (Alessandro Pica).

A riprova di tale affermazione, lo studio Forrester Consulting su 3.000 utenti aziendali nei principali paesi europei, Italia compresa, evidenzia che «gli strumenti attuali non sono in grado di soddisfare le esigenze dei knowledge worker (ovvero i lavoratori che detengono la conoscenza, n.d.r.) che si aspettano di collaborare in modo efficiente, sicuro e protetto per ottenere risultati efficaci e di impatto».

Il 99% degli intervistati svolge il proprio lavoro in collaborazione con altri e manifesta la necessità di scambio di informazioni più rapido, meno cartaceo e con metodi di collaborazione più coinvolgenti. Gli ausilii tutt ‘ ora preferiti restano il telefono e la posta elettronica, perché sono un mezzo di comunicazione in tempo reale.

Forrester suggerisce che i dipartimenti IT prendano in considerazione un approccio più a misura d ‘ uomo colmando il gap tra i processi di business strutturati esistenti in azienda e le modalità effettive e quotidiane del lavoro in team.

In pratica, come precisa anche Giuseppe Verrini, amministratore delegato di Adobe Systems Italia, «si devono tenere nella massima considerazione le preferenze e le abitudini di lavoro delle persone durante la pianificazione di qualsiasi iniziativa IT o di business».

Altri problemi che possono frenare la collaborazione? Mancanza di tempo, turnover e distanza tra collaboratori, eccessivo carico di lavoro e formazione del team solo telematica (che portano a un mancato coinvolgimento e una conseguente concentrazione sul proprio lavoro piuttosto che sulla condivisione del proprio sapere).

Per risolvere tali problemi e rendere primario il contributo del fattore umano si può seguire il consiglio di Alessandro Pica che suggerisce di ispirarsi al modello culturale di knowledge management e problem solving denominato WORK-OUT adottato dalla General Electric a fine anni ’80.

In sostanza si tratta di recepire consigli e suggerimenti dai dipendenti realizzando periodicamente riunioni di confronto sui temi di sviluppo e strategia aziendale e mettendo a frutto l ‘ apporto originale di ognuno, con l ‘ impegno da parte della direzione di rispondere ad almeno i 3/4 dei consigli subito e agli altri entro 30 giorni. In questo modo il “fattore umano” diventa realmente una risorsa strategica, per la creazione del valore aggiunto e per il conseguente arricchimento della catena del valore per l’impresa.