Empowerment del capitale umano: le regole per applicarlo in azienda

Valorizzare il capitale umano delle aziende è determinante per la crescita: una corretta gestione delle Risorse Umane rappresenta infatti un valore aggiunti per affrontare efficacemente le sfide di mercato. Per troppo tempo il talent management è rimasto trascurato e le conseguenze non hanno tardato a farsi sentire in termini di impoverimento generale di competenze, e di riflesso, della competitività aziendale.

Capitale umano: come si valorizza

Il capitale umano è stato definito dall’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (OECD) come l’insieme delle conoscenze, capacità, competenze e prerogative degli individui che agevola la creazione del benessere personale, sociale ed economico.

Valorizzare il capitale intellettuale e le capacità delle persone significa attuare tutte le modalità perché si propaghi la spinta motivazionale che realizza il successo dell’intera organizzazione. Queste modalità si concretizzano in formazione continua, piani di incentivazione, di coinvolgimento e di diffusione di quei progetti, processi e modalità operative (prassi) che riutilizzate in altri settori aziendali costituiscono un ROI e un patrimonio comune di eccellenza.

Gli elementi di maggiore criticità che solitamente trascurati, generano indiscutibili perdite anche economiche, riguardano:

• Mancata diffusione della conoscenza su progetti aziendali di settori distinti, dei relativi risultati postivi per replicarli o degli insuccessi per evitare in futuro gli stessi errori. Nella stessa famiglia ricadono anche abilità e conoscenze peculiari possedute da pochi all’interno dell’organizzazione. Le Cause principali sembrano risiedere nel ricambio generazionale o strutturale, ma anche nell’eccessiva settorializzazione aziendale o nell’incapacità di apprendere dagli errori per incompetenza di gestione e stile di management non evoluto.
• Incapacità di lavorare in team spesso dovuta alla mancanza di: obiettivi specifici, disciplina nelle relazioni, supporto da parte dei leader, e di una cultura di apertura e condivisione di nuove idee.
• Gestione non proattiva e propositiva delle relazioni verso clienti e altri soggetti d’interesse: principalmente causata da una mancata cultura di attenzione o sensibilità verso le esigenze del cliente e verso i cambiamenti di mercato.
• Mancanza di capacità di innovazione per prodotti e servizi come conseguenza diretta della carenza di specifiche competenze del personale interno o dipendente dalla non conoscenza della tecnologica espressa dai competitor diretti.

Valori e processi delle RU

Un valido punto di partenza della strategia che punta a valorizzare le risorse Umane consiste nella divulgazione di una piattaforma comune di valori che possano essere una guida per le azioni e le decisioni a seguire. Questa piattaforma è costituita da 5 aree equivalenti e solitamente indicate con i cinque cerchi olimpici:

• Giallo, indica la visione: identifica ciò che si desidera diventare in futuro, gli obiettivi da raggiungere.
• Blu, indica la missione: l’insieme delle attività che si mettono in atto per realizzare la Visione.
• Nero, riguarda i valori: costituiscono la vera essenza dell’organizzazione e la loro realizzazione influenza i comportamenti aziendali verso tutti gli stakeholders. Solitamente in un sistema che valorizza il capitale umano assumono particolare importanza la leadership, l’integrità, la coerenza, la responsabilità, il desiderio di vincere e la fiducia.
• Verde denota il posizionamento dell’azienda rispetto ai competitor espressa secondo le cinque forze: rivalità tra concorrenti esistenti, la minaccia di prodotti o servizi sostitutivi, la minaccia di nuovi concorrenti, il potere contrattuale dei fornitori, il potere contrattuale degli acquirenti (fonte Michael E. Porter n.d.r.).
• Rosso specifica l’offerta che l’organizzazione offre ai suoi clienti, mettendoli al centro della propria strategia.

Si deve successivamente porre attenzione ai 4 processi che storicamente riguardano le risorse umane:

Recruitment, Retain, Reward, Review che devono tutti essere sviluppati e migliorati in relazione alla delega decisionale indicata come Empowerment:

In ambito Recruitment relativo al Reperimento delle Risorse e trasmissione del sapere il focus è relativo alle relazioni fra impresa e mercato del lavoro. Quando si eccede nel turnover di personale il rischio è di consumare il “capitale del sapere” prima del tempo fisiologico impiegato dal personale per la diffusione, incremento e condivisione delle conoscenze che invece devono essere trasmesse in modo per realizzare un “continuum di sapere”. Il reperimento di nuove risorse ha anche un cospicuo costo legato al maggior valore delle figure altamente qualificate con competenze istintive.

Il Retain punta a Gestire, Trattenere e Sviluppare il sapere dell’Organizzazione e solitamente costituisce una vera sfida per tutte le aziende rispetto alla perenne instabilità del mercato. Diventano quindi fattori chiave sia l’adattabilità sia la dinamicità con cui l’impresa si adegua. Entrambe si realizzano attraverso una coesione interna basata su relazioni coerenti di stima e di fiducia e l’attuazione di sistemi di comunicazione evoluti. Cruciale anche la fidelizzazione non solo del cliente esterno che è ovvio, ma soprattutto dei “clienti interni”. Per questo è necessario attuare un programma di crescita professionale con una partenza basata su obiettivi “Smart” che evolva con una verifica dei risultati per stimolare la motivazione e il coinvolgimento delle risorse. Per migliorare la comunicazione fra manager-collaboratore si possono implementare delle checklist, che stimolino il confronto e la relazione, la reciproca fiducia e assunzione del rischio, il desiderio di migliorare, e permettano di ottenere un feedback in termini di problemi, ascolto attivo.

Con il termine Reward si intende il metodo per riconoscere e ricompensare i successi. Le organizzazioni considerate eccellenti premiano il contributo dei propri collaboratori, con sistemi non necessariamente basati sui soldi ma anche con interventi allineati alla cultura aziendale. Opportuni riconoscimenti e premi in qualsiasi forma supportano il coinvolgimento e la responsabilizzazione di individui e team che a loro volta, concorrono a sostenere lo sviluppo dell’organizzazione.

Nella fase di Review infine, si effettua una revisione degli approcci nelle tre fasi precedenti per valutare e migliorare l’approccio applicato e la sua applicazione.

Le fasi di empowerment

Infine si arriva al nodo cruciale dell’Empowerment o della delega decisionale completamente basata su un processo di fiducia che funziona da collante per qualsiasi iniziativa interna.

I passi della definizione e della realizzazione della delega decisionale, si articolano in sei fasi (fonte Confindustria Ixi n.d.r.):

• FASE 1 – Impegno dei Leader, come modello di riferimento, verso una cultura centrata sulle Risorse
  Umane (RU).
• FASE 2 – Pianificazione ed Attuazione di una strategia basata su misure di performance attraverso
  un confronto continuo tra le conoscenze possedute dall’organizzazione e quelle dei concorrenti e delle migliori organizzazioni (best in class).
• FASE 3 – Potenziamento delle attività di sviluppo RU.
• FASE 4 – Gestione di dati e di informazioni a supporto delle conoscenze e degli obiettivi delle RU.
• FASE 5 – Attuazione di processi snelli, analisi dei sistemi di delega decisionale.
• FASE 6 – Monitoraggio dell’andamento delle varie fasi e riesame dell’intero processo ad intervalli regolari per assicurare l’efficacia, l’allineamento e l’ottenimento dei benefici attesi.

Partendo da un assessment iniziale ogni azienda deve misurare opportunamente ognuna delle 6 fasi attraverso indicatori prestazionali e metriche dettagliate.

I risultati confluiranno in un grafico a quattro quadranti che esprime in ascissa la diffusione della delega decisionale e in ordinata l’entità del miglioramento. I valori dei quadranti letti dall’alto in basso e da sinistra a destra consistono in possibilità (necessità di cambiamento), eccellenza, stasi, o frustrazione.

Secondo il posizionamento iniziale l’azienda potrà valutare l’introduzione di opportuni correttivi per puntare all’obiettivo finale dell’area eccellenza (alto a destra) in cui la presenza di fiducia e della delega velocizzano i tempi decisionali, di azione, di assunzione delle responsabilità, aumentando il coinvolgimento e il miglioramento generale dell’organizzazione che cosi’ può essere pienamente reattiva, competitiva e contribuire all’innovazione e alla crescita.