Sono noti i vantaggi per impresa e collaboratori di instaurare un rapporto di lavoro a distanza. Perché si concretizzino, occorre tuttavia che il manager che gestisce il team virtuale assicuri una gestione accurata e una larga base di fiducia. Innanzitutto cambiano le condizioni: in presenza di lavoratori virtuali, il gruppo di lavoro passa ad configurazione include telelavoratori o risorse esterne all’organizzazione.
Geograficamente lontani, e potenzialmente inseriti contemporaneamente anche in altri team, in genere i collaboratori virtuali sono in grado di dedicare al progetto aziendale solo una parte del proprio tempo.
Il giusto team va creato: non tutti i collaboratori possiedono i requisiti per svolgere lavoro remoto. Le persone adatte sono ben organizzate, in grado di gestire tempo e priorità, lavorando per obiettivi. Hanno capacità di concentrazione e isolamento (pensiamo alla difficoltà di lavorare in un contesto con elevate distrazioni), abilità comunicative per esprimersi in maniera chiara e sintetica quando serve, solide basi tecniche che limitano la necessità di confrontarsi di continuo con i colleghi. E ovviamente elevata autonomia.
Il lavoro di gruppo va impostato: il primo passo è la definizione di obiettivi e regole, così come avviene per il team working classico. L’ideale è, all’inizio di ogni progetto o nuova attività, un incontro iniziale face-to-face per garantire la massima efficacia all’impostazione e definizione degli obiettivi.
Anche se i membri del team operano separatamente, alcune norme di comportamento di base sono indispensabili. Ad esempio, stabilire gli orari giornalieri in cui tendenzialmente si lavora è a beneficio della motivazione e del risultato, facilita il confronto reciproco e aumenta il controllo da parte del manager.
Fissare con regolarità lo svolgimento di meeting virtuali o video-conferenze aggiorna e allinea tutti i partecipanti sulle evoluzioni del lavoro, e definire una scaletta di reporting facilita il monitoraggio dell’avanzamento.
Fissare obiettivi e rispettare regole di comportamento è più complesso nei team virtuali perché manca la quotidianità del confronto diretto, ma nulla vieta, anzi è conveniente, di fissare incontri di persona con regolarità, che incrementano la motivazione, restituiscono un certo grado di contatto personale e semplificano il superamento di difficoltà sia tecniche che relazionali, e sono strumenti importanti per condividere un successo.
Nella fase di impostazione rientra anche la dotazione tecnologica che il manager dovrà assicurare ai collaboratori virtuali. È importante che abbiamo a disposizione strumenti adeguati: computer con connessione Internet e smartphone sono ormai la base. Se da un lato facilitano il lavoro al collaboratore, dall’altra consentono anche al manager e agli altri membri del team di essere costantemente in contatto con lui.
Altrettanto importante è l’utilizzo di strumenti di virtual workplace e software collaborativi, meglio se su piattaforme note che i collaboratori sono già abituati ad utilizzare (è provato che se gli strumenti hardware o software sono difficili da usare e richiedono un lungo periodo di formazione, i collaboratori saranno più restii ad utilizzarli).
Un altro servizio utile è l’inoltro automatico delle chiamate al telefono così come lo sono altri servizi specifici come il fax-to-mail o il voice-to-mail.
In ultimo, il team va correttamente gestito: non è certamente cosa da poco, ma, con gli strumenti a disposizione oggi, una volta che i collaboratori hanno gli strumenti adeguati e sono a conoscenza delle scadenze, delle priorità e degli obiettivi, nonché delle regole del lavoro, la gestione è perfettamente fattibile.
Il manager deve valutare accuratamente il workload che assegna ai membri del team, essendo esplicito e preciso quando lo fa e, possibilmente, acquisire feedback sull’adeguatezza del carico di lavoro stesso. Meglio privilegiare, in questi casi, la comunicazione sincrona (telefono e, al limite, instant messaging) rispetto a quella asincrona e più fredda come l’email, in cui i toni di disappunto potrebbero risultare amplificati o alcune sfumature andare perse.
Come nel project management classico, è vitale monitorare l’avanzamento, magari fornendo compiti di durata più breve per facilitare il controllo da parte del manager. In questa fase è importante che quest’ultimo renda chiara l’importanza e il contributo del ruolo di ciascun collaboratore. Deve essere chiaro che il suo ruolo è di team e non individuale. In questo modo anche la motivazione a lavorare bene sarà superiore, poiché il collaboratore saprà che il proprio lavoro, se fatto male, creerà problemi ad altri; al contrario, se fatto bene, li faciliterà.
Il compito del manager virtuale è anche supplire alla mancata socializzazione tra i membri del team, che invece creerebbe un legame rafforzativo e stimolerebbe il lavoro di gruppo. Anche a questo scopo riunioni periodiche, occasioni di socializzazione extra lavoro (se la geografia lo consente) sono ottime opzioni, soprattutto se si tratta di un team internazionale con background culturali e linguistici diversi. Inoltre potrebbe essere una buona cosa sfruttare il canale delle community Intranet (se ci sono) o Web 2.0 (Facebook e via discorrendo).
L’ultimo consiglio, forse il più importante ma che si dà spesso per scontato, è quello di comunicare al meglio: mancando il contatto face-to-face, bisogna che le capacità di comunicazione del manager siano elevate e rispondano appieno alle regole della Netiquette.
In particolare è bene evitare, da un lato, di disperdere molte informazioni in messaggi (e canali) diversi (mail, instant messaging, etc.), favorendo al contrario l’uso di pochi messaggi completi, concisi e organici, e assicurandosi che i membri del team abbiamo compreso appieno la priorità e il contenuto dei messaggi. È anche controproducente inviare un numero elevato di comunicazione, che risulterebbero assillanti, magari per paura che i membri del team non stiano facendo abbastanza.
Il rischio opposto è che troppo poca comunicazione potrebbe indurre i collaboratori a pensare che li si sta trascurando, fino a sentirsi isolati e perdere motivazione.
Una condizione base: la fiducia: è indubbio che il manager che si trovi a gestire lavoratori virtuali sia soggetto alla frustrazione base di non incontrarli ogni giorno. Tuttavia sarà suo compito applicare le proprie capacità adattive e sviluppare una metodologia per supplire alla mancanza di contatto diretto, senza sospettare che, semplicemente perché non lo vede, il collaboratore non si stia impegnando al massimo.
La fiducia è elemento veramente imprescindibile, per il quale non esistono ricette o consigli: se il manager non si fida dei suoi collaboratori e non li lascia agire autonomamente, confidente del fatto che stia agendo al meglio delle sue possibilità, non potrà mai gestire un team virtuale (ma forse neanche uno reale).
