Settimana corta: la sperimentazione di Methodos

di Barbara Weisz

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La società sperimenta per un anno la settimana corta: più soddisfazione e migliore organizzazione del lavoro: intervista al Ceo Alessio Vaccarezza.

«Abbiamo avviato la sperimentazione della settimana corta: quattro giorni lavorativi, con l’obiettivo di testare questa modalità di lavoro per noi e, potenzialmente, per i clienti che decideranno di intraprendere con noi questo percorso. Oggi è una giornata di sperimentazione, ci sentiamo lunedì». Chi scrive alla mail di un collaboratore di Methodos Italia di venerdì, potrebbe ricevere una risposta automatica con il messaggio sopra riportato.

Potrebbe, al condizionale, perché in realtà l’azienda sta sperimentando la settimana corta ma non ha ancora coinvolto tutti i dipendenti. Vediamo di cosa si tratta e gli aspetti più innovativi di questo progetto.

Settimana corta: è tempo di sperimentare

«E’ un esperimento che abbiamo iniziato nel febbraio del 2022: siamo partiti con un team, a cui se ne è aggiunto un altro, ora sta per entrare il terzo e l’obiettivo è far sperimentare a tutta l’organizzazione la settimana di quattro giorni entro l’anno» spiega Alessio Vaccarezza, Ceo Methodos Italia (consulenza manageriale).

L’iniziativa si inserisce in un filone che nel mondo vede ormai molti test pilota, l’ultimo dei quali partito a Londra questo giugno coinvolgendo 70 aziende e migliaia di dipendenti. In Italia non ci sono al momento esperienze di questa ampiezza, ma singole aziende che si stanno muovendo.

Vaccarezza racconta a PMI.it come è nata l’idea nell’azienda che dirige, come procede e che obiettivi si pone.

Il giusto equilibrio

I team vengono scelti sulla base di due criteri: esigenze personali (collaboratori che si sono candidati, per esempio neo-mamme e neo-papà) e trasversalità rispetto alle funzioni aziendali (in ogni team ci sono consulenti senior, più giovani, personale amministrativo, di segretaria). Ci sono persone che seguono il progetto e formano i team valutando impatto sul cliente e carichi di lavoro.

Flessibilità senza cali produttivi

Sono coinvolti tutti, amministratore delegato compreso. Per il momento, tutti coloro che lavorano quattro giorni hanno il venerdì libero, ma a regime l’obiettivo è introdurre ulteriore flessibilità: chi avrà il week end lungo attaccando il lunedì e chi il venerdì, in modo che gli uffici restino sempre aperti. Si tratta di una effettiva riduzione dell’orario di lavoro: non si spalmano sui quattro giorni lavorativi le ore non effettuate nel quinto. Non c’è riduzione di stipendio, né si utilizzano o si riducono ferie o permessi.

Motivazioni e obiettivi

Il motivo per cui Methodos ha scelto di puntare sulla settimana corta è che in questo particolare momento «c’è una spinta molto forte. L’esperienza del Covid e dei lockdown ha fatto cadere molte precedenti convinzioni sul fatto che lavorare in modo diverso non fosse possibile. Il cambiamento di prospettiva non riguarda solo le nuove generazioni, un po’ tutti nel mondo del lavoro in questi anni si sono posti delle domande. Quindi, c’è un environment complessivo che favorisce un cambiamento disruptive. E noi ci occupiamo di change management e supportiamo le organizzazione nelle loro trasformazioni». Quindi:

abbiamo pensato di provare noi, per poi trasferire la nostra esperienza ai clienti.

«Ci siamo dati tutto il 2022 per  sperimentare il modello e capire cosa fare di diverso. Monitoriamo costantemente gli indicatori tradizionali e quelli soft: engagement, motivazione, miglioramento della qualità della vita. Questo ascolto è strutturato attraverso survey  e workshop di analisi».

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«La cosa fondamentale è che per farcela dobbiamo cambiare prima di tutto il mindset. In una società di consulenza, è un vero e proprio cambio di paradigma, perché significa lavorare quattro giorni invece che cinque o anche sei. Quindi, è importante partire da un cambio di approccio. Parlando anche con i colleghi del settore, l’obiezione di fondo è spesso che in un lavoro come il nostro la settimana corta è impossibile. Quindi, la prima cosa da fare è cambiare questa mentalità, perché altrimenti è una specie di profezia che si autoavvera».

I primi risultati

Quali gli ostacoli incontrati in questi primi mesi? Pochi. L’impatto sui team fino a questo momento è positivo. «Abbiamo mensilmente i dati sugli indicatori fondamentali, ed è positivo non solo il paragone con l’anno scorso o con due anni fa, ma anche con il periodo pre-Covid. Abbiamo dati in crescita. Ma per avere un confronto adeguato, ci vuole un orizzonte temporale più lungo, almeno annuale». Anche in considerazione del particolare momento di mercato.

Ci sono delle prime evidenze? Innanzitutto, «abbiamo capito che il progetto non riguarda solo chi lavora quattro giorni ma soprattutto gli altri: quando non ci sono i colleghi in ufficio, i presenti si devono organizzare diversamente. La logica di avere nuovi team che man mano si aggiungono all’esperimento, favorisce il cambio di approccio anche di chi non fa ancora parte del gruppo in settimana corta».

Altra cosa: «stanno cambiando aspetti sui processi di lavoro, organizzazione e auto-organizzazione delle persone. Un esempio pratico: la spinta alla pianificazione anticipata. Se io vivo l’estemporaneità dei progetti, alla fine sono sempre raggiungibile e non tutelo il giorno off. Se invece pianifico, riesco a organizzare meglio anche i rapporti con i clienti in modo proattivo». Quindi, una diversa organizzazione del lavoro, in logica di efficienza, genera valore in un tempo limitato. Fra l’altro, con un lavoro meglio pianificato e team più snelli, c’è maggior agilità di allineamento.

Un aspetto che Vaccarezza sottolinea, è che si tratta di una modalità di lavoro che «spinge a fare diversamente, favorisce la nascita di nuove idee, prodotti, soluzioni, servizi, che supportano il cliente anche quando il consulente non c’è». Qui interviene il digitale (nel gruppo ci sono due società IT). Per esempio: «nei progetti di change management abbiamo introdotto un coach digitale, che interagisce anche con strumenti digitali, ad esempio pillole formative».

E comunque, «il tema fondamentale sono le persone. Non è solo avere un giorno libero in più, ci sono vantaggi in termini di motivazione, salute, soddisfazione. Abbiamo superato una fase di senso di colpa, che all’inizio c’era».

Fra gli obiettivi, ci sono l’attraction e la retention delle persone. «Il mondo della consulenza ha un problema enorme di uscita delle persone, quindi di turnover. Quindi, è importante creare appeal, non solo puntando su stipendio e crescita professionale, ma anche su una migliore qualità della vita».

Team Building: il Monte Bianco

Un’altra iniziativa di Methodos in ottica di team building, avviata nel pre-Covid ed ora ripresa: la scalata del Monte Bianco. Anzi no, di tre vette alpine, anche Monte Rosa e Gran Paradiso. Una spedizione di 40 persone, in diverse tappe. In realtà, è «più di un team building», spiega il Ceo. «Il progetto nasce nel 2017, con l’obiettivo di associare una vision di team a quella di business. Il Monte Bianco lo scaliamo l’11-12 luglio. E’ un metodo che vogliamo portare fuori dall’Italia, e consiste nel lavorare sui propri limiti. In pratica, metaforicamente ognuno impara a scalare il proprio Monte Bianco».

La partecipazione è volontaria e non tutti poi effettuano la scalata: c’è chi sta al campo base o sceglie modalità diverse per stare vicino ai colleghi che si misurano con la montagna e l’alpinismo. «La settimana scorsa (metà giungo, ndr) abbiamo fatto un dislivello di oltre 2mila metri, camminando 13 ore in due giorni. E’ un’esperienza profonda da condividere con i colleghi. Il team che sabato 25 giugno scalerà il Monte Rosa è fatto da sette persone». E poi, in luglio, la vetta più alta d’Europa.