Networking aziendale: questionario e modello di analisi della propria capacità

di Paolo Di Somma

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Un questionario può aiutare a realizzare un modello valutativo della capacità di networking della propria azienda, proporzionale all'utilizzo efficace del patrimonio relazione e informativo

Per realizzare un modello valutativo della capacità di networking della propria azienda, partiamo da un questionario, il cui riscontro non sarà numerico bensì grafico al fine di “visualizzare” come la capacità innovativa sia funzione crescente del patrimonio relazionale e della capacità di sfruttarlo.

Per rendere discreto questo andamento, realizziamo una griglia (formato 3×3) che permetta di visualizzare il proprio posizionamento sulla scala capacità di networking/capacità innovativa, dopo un piccolo “esame di coscienza”.

Nelle tabelle porremo valore 1 ad ogni parametro rispettato, fatta la somma andremo a posizionarci sul grafico in seguito riportato.

I parte

capitale relazionale: segnate le affermazioni coerenti con la realtà aziendale oggetto di analisi, riportando poi il numero di affermazioni positive sull’asse verticale del grafico per la verifica.

  • rapporti consolidati: esiste un rapporto di collaborazione reciproca con clienti/fornitori;
  • flussi informativi: è possibile individuare la presenza di flussi informativi (documenti, relazioni, non conformità…) con i propri partner;
  • clienti: la clientela è diversificata per localizzazione, caratteristiche, tipologia…;
  • altri nodi: esistono forme di collaborazione con “attori” esterni all ‘ azienda (formazione, consulenza su argomenti specifici…);
  • rapporti istituzionali: contatti con società di ricerca, università…;
  • rapporti con la concorrenza: è possibile individuare la presenza di relazioni, anche informali, con i propri concorrenti;
  • network e distretti: è possibile individuare la presenza di relazioni, formali e regolamentate, con attori del proprio settore (appartenenza ad un distretto, a consorzi, ad associazioni, iscrizione ad albi, patti di filiera, vicinanza geografica,…);
  • altri mercati: È possibile individuare la presenza di relazioni, anche informali, con attori di altri mercati/settori;
  • altre fonti: negli ultimi anni si è partecipato ad occasione di scambio (forum, fiere, viaggi di formazione…).

II parte

capacità di assorbimento della conoscenza: segnate le affermazioni coerenti con la realtà aziendale riportando il numero di affermazioni positive sull’asse orizzontale.

  • flussi informativi: si gestiscono sistematicamente i flussi informativi (documenti, relazioni, non conformità…) scambiati con i propri partner;
  • flussi fisici: si sono condivise, o si condivideranno a breve, risorse (materiali, conoscenza, persone, tecnologie…) con i propri partner;
  • clienti: sono presenti ed utilizzati strumenti di analisi e gestione delle informazioni provenienti dalla clientela (analisi dei bisogni, riunioni di staff, report periodici…);
  • rapporti di consulenza: esistono progetti di sviluppo e collaborazione con “attori” esterni all’azienda (formazione, consulenza su argomenti specifici…);
  • rapporti istituzionali: esistenza forme di collaborazione e progetti con società di ricerca, università…;
  • rapporti con la concorrenza: sono stati fatti, o sono in programma, investimenti comuni o forme di collaborazione con aziende “concorrenti”;
  • network: esiste una forma di integrazione, o un progetto di integrazione, con gli attori della filiera; si è attivi nello sviluppo della rete distrettuale; si è investito su iniziative nate dal network;
  • altri mercati: sono stati fatti, o sono in programma, partecipazioni a network intersettoriali, affiliazioni, collaborazioni, etc. con attori di altri mercati/settori;
  • altre fonti: la partecipazione a fiere e opportunità di scambio è stata origine di approfondimenti, studi, investimenti…;
  • in azienda ci sono risorse impiegate nella ricerca di tecnologie innovative o in progetti di scambio tecnologico; e/o in azienda ci sono risorse impiegate nella ricerca di nuovi strumenti organizzativi o in progetti di scambio e/o ricerca;
  • in azienda ci sono risorse impiegate nella ricerca di Know-How o in progetti di scambio e/o ricerca;
  • e/o esistono forme di incentivazione per chi suggerisce nuove idee.

A questo punto avremo due valori che saranno le coordinate X e Y, e che ci permettono di posizionarci sul grafico di riferimento per individuare il nostro profilo innovativo in relazione alle capacità di networking.

Andando ad intersecare i risultati delle due check list, infatti, abbiamo la possibilità di individuare in quale delle nove aree ci si posiziona.

AX: azienda chiusa, questo riquadro rappresenta un’azienda con “tutte le finestre e le porte chiuse”, le opportunità di crescita e di innovazione possono nascere, presumibilmente, tenendo conto le peculiarità di ogni impresa, dall’utilizzo di risorse interne; è ovviamente, auspicabile uno sviluppo di una rete di relazioni più fitta.

BY: azienda prospettica, rappresenta un’azienda con buone possibilità di cogliere dall’ambiente esterno opportunità di crescita e sviluppo; il potenziale innovativo potrebbe aumentare già analizzando in maniera strategica il proprio capitale relazionale.

CZ: azienda dinamica, posizionamento rappresentativo di aziende con una forte propensione verso l’esterno; probabilmente queste aziende fanno della necessità di confrontarsi con gli stakeholder il loro punto di forza per competere sui mercati. La spinta innovativa in questo caso, è probabile, provenga essenzialmente dalla percezione di un’esigenza da parte del mercato, o da un continuo confronto, o dall’introduzione di nuove fonti di know-how.

AY-AZ: aziende schermate, aziende con una rete relazionale poco sviluppata ma, al contempo, propense verso l’esterno; sarebbe interessante provare ad interagire, per rafforzare il patrimonio relazionale, con associazioni, altre aziende.

BX-CX: aziende timide, aziende che si trovano in una posizione di stallo con una rete relazionale in fase di sviluppo, o ben sviluppata, e che non riescono a cogliere in questa spunti di innovazione; sarebbe utile cercare di investire risorse, non necessariamente economiche, per evitare di perdere le opportunità di innovazione e crescita offerte dall’ambiente.
CY-BZ: aziende fluide, aziende che riescono ad intravedere il potenziale insito nel capitale relazionale, con buone opportunità di attingere da questo per la propria crescita innovativa.

Nel considerare i dati che emergeranno da questo test, vi ricordo di tener presente come questa metodologia sia, per motivi di spazio, semplicemente illustrativa. Utile, pertanto, a cogliere spunti per riflessioni ed idee piuttosto che per realizzare un’analisi completa ed integrale del proprio sistema aziendale.