Organizzazione aziendale e sviluppo dei progetti

di Paolo Di Somma

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Il ruolo delle strutture organizzative nella gestione dei progetti e la figura del PMO, il manager dei Project Manager

La nascita di un progetto può paragonarsi all’inserimento di un nuovo tassello in un puzzle, sempre più articolato e ricco. Trovare la giusta collocazione al tassello significa studiare il contesto in cui lo inseriamo, i colori, le sfumature, la forma. I progetti devono considerarsi parte di un sistema più vasto e complesso: la struttura organizzativa aziendale.

L’organizzazione influenza le fasi di impostazione, di sviluppo e gestione del progetto, e delle singole attività. Una conoscenza approfondita dell’organizzazione aiuta soprattutto a valutarne le risorse, umane ed economiche, ed il modo in cui queste risorse vengono amministrate. Inoltre aiuta ad entrare in contatto con la “cultura” aziendale, intesa come quell’insieme di peculiarità che l’azienda sviluppa nel proprio processo di crescita.

In un ambiente più incline al rischio (ad esempio un lavoro su commessa che richieda una completa industrializzazione, come nel caso di alcuni progetti informatici) la gestione dei progetti venga vissuta in maniera molto più propositiva rispetto a quanto possa verificarsi in una organizzazione che si trova a gestire progetti tra di loro simili per struttura e approccio e che possono considerarsi consolidati da un punto di vista gestionale.

Molto importante è il ruolo delle persone. Un gestore di commessa autoritario avrà più problemi nell’inserirsi in un sistema informale e poco strutturato (e più difficoltà a far rendere al meglio le risorse che gestisce) rispetto ad una persona più “aperta”. Viceversa una persona molto incline alla collaborazione potrebbe passare per un “rammollito” in un sistema autoritario e rigido.

Lo scopo dell’organizzazione è gestire al meglio le risorse, le capacità e le competenze proprie dell’impresa. Per raggiungere questo obiettivo esistono diverse strade (sistema organizzativo gerarchico, organizzazione a matrice, organizzazione per processi, organizzazione per funzione…), nessuna delle quali può considerarsi, in assoluto, migliore dell’altra. Ogni forma organizzativa risulta più adatta di un’altra in funzione della storia e della specifica situazione storica dell’impresa.

Volendo analizzare l’influenza delle strutture organizzative sui progetti possiamo iniziare ad esaminare la classica struttura funzionale in cui l’organizzazione si basa su un sistema gerarchico verticale rigido e semplice. Ci interessa sottolineare che in questo caso ogni dipendente sa in modo chiaro ed univoco chi è il suo superiore il che permette alle informazioni di viaggiare in modo abbastanza agevole in senso verticale ma, allo stesso tempo, vincola l’interscambio di informazioni a livello trasversale.

Ogni funzione si riconosce nella realizzazione delle attività tecniche più che nel quadro più generale di un progetto. La presenza di un coordinamento tra le persone è un modo per agevolare lo sviluppo organico delle attività ma, spesso, conclusa la fase del confronto si ritorna ognuno sulla propria strada, se non altro perché i tecnici sono contemporaneamente impegnati su più progetti e non possono avere la piena visione di ognuno di questi.

Una struttura organizzata per progetti parte invece da considerazioni completamente opposte: la maggior parte delle risorse è riservata ad uno, o pochi, progetti coordinati da un project manager, questo comporta che le organizzazioni basate sui progetti siano spesso organizzate in unità organizzative autonome, coordinate dal gestore del progetto, che si occupano di fornire supporto e assistenza alle risorse non riservate.

Queste che abbiamo indicato sono le due forme limite di approccio. Esistono livelli intermedi tra una organizzazione che deve adattarsi di volta in volta ai progetti ed una organizzazione che invece si sviluppa sui progetti stessi.

In particolare il ruolo del project manager, la sua autonomia ed il suo livello gerarchico, la possibilità di riservare risorse alle attività di un singolo progetto spingono un sistema organizzativo ad avvicinarsi ad uno dei due modelli proposti.

Un approccio per molti versi nuovo, è quello di fondere queste due filosofie: nasce così l’organizzazione composita.

Ad esempio aziende dinamiche o con sistemi gestionali particolarmente efficienti, spesso riescono a far convivere gruppi di progetto autonomi con una struttura pienamente sviluppata per funzioni.

Di fatto in momenti cruciali del progetto o per progetti particolarmente impegnativi, è possibile riservare alcune risorse tecniche al progetto, formando così un gruppo di progetto autonomo dal sistema funzionale in quanto animato da un obiettivo comune e gestito con procedure diverse rispetto all’organizzazione funzionale ed, inoltre, capace di operare oltre i confini della stessa.

Sono poi sempre più numerose le organizzazioni (siano esse ispirate ad un sistema funzionale o ad un sistema per progetti) che scelgono di sviluppare un sistema relazionale di coordinamento tra i progetti.

In tal caso nasce la figura del PMO (Project Management Office), definito il manager dei project manager che ha il compito di gestire in maniera organica le risorse aziendali per raggiungere gli obiettivi aziendali.

In pratica il PMO (sia esso un ufficio o una singola persona) ha la visibilità dei progetti e si interfaccia con i vertici del sistema gestionale per offrire azioni di supporto e coordinamento.

Nel caso di sistema funzionale si interfaccerà con i capi delle funzioni aziendali e sarà il fulcro delle informazioni provenienti dalle aree tecniche, nel caso di modelli organizzativi più vicini ad una gestione per progetto andrà ad interfacciarsi con i vari project manager fornendo a questi un quadro delle risorse condivise o svincolando le risorse riservate ai singoli progetti per accelerare attività ritenute prioritarie nella strategia aziendale globale.

Probabilmente fare ricorso al PMO è la soluzione migliore anche per le PMI che vogliono crescere pur non avendo a disposizione risorse e capacità tali da cambiare un sistema organizzativo consolidato, o peggio la mentalità dei dipendenti.

Introdurre una figura che ha il pieno polso delle attività aziendali e che svolga sia un ruolo di interfaccia con la direzione che di coordinamento operativo tra le funzioni aziendali, permetterebbe alle stesse di avere a disposizione un quadro preciso dello sviluppo delle attività aziendali e svincolerebbe i responsabili dal ruolo, spesso poco gradito, di gestire le risorse per privilegiare una determinata attività a discapito di un’altra.

Ovviamente in un’impresa di piccola dimensione il ruolo di PMO è un po’ il ruolo del direttore che riesce ad avere in ogni momento il polso dell’azienda, col crescere delle dimensioni aziendali il ruolo del PMO si focalizza su aspetti di coordinamento sino a diventare, nei sistemi più complesso, una funzione di interfaccia orizzontale (tra i vertici dei vari livelli operativi funzionali, o tra i vari project manager ) e verticale (tra i vertici delle funzioni, o dei progetti,e la direzione aziendale).

In ogni caso orientarsi verso lo sviluppo di un PMO significa indiziare l’azienda verso un sistema in cui i flussi di informazioni sia in senso verticale, dal basso verso l’alto (come nel caso di problematiche tecniche nelle fasi di progettazione o realizzazione) e dall’alto verso il basso (indicazioni strategiche), che in senso orizzontale (vertici funzionali e responsabili di progetto) viaggino in modo più agevole e rapido, evitando forzature e fraintendimenti.