Banche e PMI: i tre passi per migliorare il rapporto

di Alessia Valentini

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Determinante il ruolo degli istituti di credito nella crisi delle piccole imprese: ecco i tre insegnamenti che si possono trarre a tutto vantaggio sia delle banche sia delle PMI.

L’indebitamento delle imprese in Italia riguarda 3 imprese su 10 in un quadro di generale debolezza dell’ecosistema banche-PMI: il sistema imprenditoriale è caratterizzato dall’eccesso di debito, a fronte di un sistema bancario focalizzato su redditività, capitale e riserve per fare fronte al credito deteriorato (=>leggi il Rapporto Bankitalia su credito e PMI). Eppure, se la banca imparasse a prevenire la crisi d’impresa, ascoltando l’azienda e condividendone il rischio, entrambe ne trarrebbero giovamento. Vediamo i consigli pratici dell’esperto di finanza Fabio Bolognini (A.D. di Linker), forniti all’ultimo convegno ABI sul rapporto Banche e PMI.

1. Occhio che vede bilancio non duole

Le banche sono colpevoli di latitanza verso i propri clienti, nonostante l’esistenza di ingenti affidamenti. Alcuni segnali di crisi potrebbero essere individuati per tempo, prima che la situazione deteriori fino alla totale insolvenza: se la banca si limita a guardare tabulati ed elenchi di insoluti, la crisi non viene capita e affrontata per tempo. Le banche sono troppo statiche, senza darsi da fare per trovare il modo di assicurarsi il rimborso dei finanziamenti erogati. Ed anche gli operatori bancari soffrono di scarsa motivazione e incapacità di stare vicini  agli imprenditori per consigliarli e aiutarli. La riduzione degli affidamenti è  il metodo più pericoloso per gestire le imprese in crisi, perché impoverisce il sistema bancario, ha effetti recessivi e mortifica il ricorso al credito. Invece, il sistema bancario potrebbe adottare regole di comportamento comuni, magari condizionando il rinnovo dei fidi ad un programma di ristrutturazione, verificato preventivamente e periodicamente convalidato.

2. Prevenire è meglio che curare

Le crisi d’impresa devono essere intercettate prima che arrivino al punto di non ritorno: un lasso di tempo medio di circa due anni. Come riuscirci? Magari introducendo un sistema premiante per gli operatori bancari che individuano una potenziale crisi ai primi segnali invece di scaricare su di essi le colpe di un rapporto che rivela sofferenza, un sistema motivazionale asimmetrico che non aiuta né la banca né le imprese.

3. La finanza non è il fulcro

Nel parlare di  imprese in crisi, la subordinazione alla finanza si coglie pienamente: gli accordi finanziari non hanno alcun valore se non esiste un piano industriale solido e realizzabile. Le aspettative degli imprenditori non bastano, né i business plan non condivisi tra la banca e l’impresa, con un preciso piano dei costi, dalla gestione del magazzino e dei clienti e da tutti gli elementi che concorrono al successo dell’impresa. Si dovrebbe insomma parlare meno di tassi, condizioni e derivati, e più di margini, di clienti e fornitori, di progetti da realizzare e del loro costo/beneficio.

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