Scenari di crescita delle piccole imprese

di Paolo Di Somma

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Quali elementi e quali meccanismi sottostanno o emergono dall'evoluzione delle piccole imprese

Esistono diverse definizioni di Impresa. Alcune di queste puntano a valorizzare le risorse altre l’utilizzo di queste, una definizione molto valida è quella che definisce l’Impresa come il complesso di beni e persone, organizzato al fine di realizzare beni o servizi con la finalità di raggiungere determinati risultati economici.

Nelle piccole imprese il ruolo delle varie risorse non sempre è ben definito e risulta spesso dinamico e legato sia a fattori interni che esterni: ogni impresa, specialmente se opera nell’ICT, deve essere pronta a cambiare e modificare le proprie risorse ed i propri obiettivi in funzione del proprio sviluppo o dei cambiamenti del mercato.

In queste pagine approfondiremo il primo aspetto cui abbiamo accennato, ovvero, come cambia l’organizzazione ed il sistema di responsabilità con la crescita aziendale.

Per evitare di essere troppo generici, vista la vastità dell’argomento, ci occuperemo di una generica impresa operante nell’ambito delle tecnologie informatiche.

Anzitutto vediamo le condizioni di nascita del nuovo soggetto imprenditoriale. Per la categoria di imprese che abbiamo scelto di analizzare, è possibile rifarsi in linea generale ad uno schema strutturato su quattro voci che ci aiuta a descrivere la fase di start-up:

  • Imprese che nascono da spin-off o specializzazioni: sono aziende che sviluppano la loro attività per consentire all’impresa madre di offrire una gamma prodotti (assistenza tecnica, consulenza, hardware, software, etc.) diversificata. Di solito queste imprese hanno una scarsa propensione a crescere dimensionalmente e restano comunque vincolate all’azienda madre.
  • Aziende di distribuzione: nascono e si strutturano come comuni aziende di commercializzazione. Di solito l’attenzione verso uno sviluppo professionale è limitata ai casi in cui è il cliente, o il fornitore, a chiedere una personalizzazione del prodotto, spesso presenta un alto indice di rotazione delle risorse umane.
  • Aziende nate da una valutazione del mercato: a questo gruppo appartengono quelle imprese nate per volontà di uno o pochi imprenditori. Sono le imprese dalla dinamica più interessante perchè, pur nascendo spesso come micro-imprese legate ad una singola commessa, spesso diventano poli tecnologici avanzati nonché fulcri di aggregazione per diverse professionalità.
  • Aziende di “assemblaggio”: sono aziende che utilizzano componentistica di varia natura per assemblare strumenti adatti alle esigenze dei clienti. Il livello tecnologico è molto avanzato e talvolta si può riscontrare una rete di collaborazioni esterne atte a sviluppare sistemi software compatibili.

Una distinzione più generale si può pensare tra aziende orientate al mercato ed aziende orientate alla tecnologia.

Nel primo caso in genere ci troviamo di fronte ad imprese dal carattere mutevole con forte ricorso all’outsourcing e scarsa attenzione alla valorizzazione delle risorse interne, mentre nel secondo caso ci troviamo di fronte ad imprese, guidate prevalentemente da un professionista del settore, che per strategie e politiche di mercato possono essere paragonate ai laboratori artigianali di un tempo (forte rapporto con il cliente e un’attenzione allo sviluppo della rete commerciale tipicamente scarsa).

é importante sottolineare che quando si parla di crescita non si intende il termine nella sua accezione letterale, diciamo che la crescita di un’impresa è da intendersi come un insieme di cambiamenti in seno alla stessa.

In particolare gli scenari di “crescita” sono molto differenziati, possiamo avere imprese che restano piccole a livello dimensionale pur ampliando il fatturato o il mercato, ci sono aziende che cadono sotto il controllo di altre imprese, ci sono imprese che danno vita ad un sistema di relazioni molto strette facendo nascere una sorta di macro-impresa, imprese che crescono a livello di organico e poi si scindono in unità autonome…

Come si nota, alla fase di start-up segue un percorso di sviluppo che è quanto di più variegato ci possa essere ed è legato sia alle capacità del management, sia all’evolversi del mercato. Nella crescita di una piccola impresa, in tutti i casi, è presente una componente interna che detta le linee guida e in qualche modo cerca di indirizzarla verso la strada “giusta”: l’imprenditore.

Nella fase di nascita l’imprenditore gioca il ruolo primario, in pratica egli è l’impresa, egli inizia ad organizzare il lavoro ed è parte attiva nei processi produttivi. Poi inizia a cercare risorse e professionalità complementari alle proprie, diventa col tempo il coordinatore delle attività aziendali, il fulcro di un sistema che si avvia a diventare più complesso.

Il passo conclusivo è quello “dell’abbandono”, l’imprenditore in pratica fa si che l’azienda abbia una propria identità in ambito organizzativo, limita il proprio campo d’azione e permette a forze nuove di entrare nell’assetto dell’azienda con poteri più ampi.

Vorrei a questo punto fare due riflessioni, la prima riguarda le capacità e le competenze che una persona deve avere quando diventa un imprenditore, la seconda riguarda la decisione di lasciare che la propria “creatura” cammini da sola.

Come si può notare l’imprenditore, parliamo sempre del settore informatico, è una persona dotata di un buona preparazione tecnica che piano piano acquisisce capacità di coordinamento e competenze molto diversificate. Nelle fasi di cambiamento è necessario, quindi, che l’imprenditore assecondi la forza propulsiva della propria impresa, è necessario che sia flessibile, perchè in caso contrario sarebbe il primo e principale freno allo sviluppo aziendale.

Questa valutazione si arricchisce quando passiamo alla fase di sviluppo che ho definito, in modo quasi crudele, “abbandono”.

In questa situazione di cambiamento l’imprenditore sente l’impossibilità di esercitare il proprio controllo sull’impresa, e se non prende piena coscienza dei mutamenti in atto, rischia di limitare fortemente le potenzialità della sua creatura.

Tra le altre variabili critiche che sono determinanti nell’evoluzione aziendale bisogna comprendere anche: il grado di specializzazione, la capacità di pianificazione, la dimensione dei fabbisogni finanziari, la tipologia delle relazioni tra l’impresa e le risorse professionali. Ovvero la sfera organizzativa, abbiamo infatti detto che inizialmente l’imprenditore è l’anima dell’organizzazione, ma dopo cosa accade?

È utile ricordare come in ambito organizzativo non sia possibile individuare una soluzione universalmente ottima, organizzare è, per sua natura allo stesso tempo cura e malattia.

Quindi lo sviluppo organizzativo non segue una linea retta e ben definita, più che altro è possibile trovare delle strategie di sviluppo comuni alle imprese del settore.

Di norma man mano che l’imprenditore assume ruoli di coordinamento, nascono all’interno dell’azienda delle aree funzionali dotate di un’autonomia limitata.

Nel caso delle aziende informatiche, ci troviamo di fronte ad un sistema abbastanza sfocato con procedure poco definite e scarsa formalizzazione (sul modello del tutti devono sapere fare tutto…), al crescere dell’impresa, al centro del sistema si pone l’imprenditore che gestisce e coordina funzioni ancora allo stato embrionale dal punto di vista organizzativo.

Poi, col crescere della dimensione aziendale, le aree funzionali primarie, ad iniziare dall’amministrazione, prendono maggiore autonomia. Questo comporta una più rilevante formalizzazione delle procedure e una maggiore responsabilizzazione organizzativa di tutto il complesso aziendale, si fanno spazio le professionalità interne e nasce la necessità di favorire la comunicazione e lo scambio di informazioni tra le varie componenti aziendali.

La fase finale è quella di una struttura che ruota attorno ad un processo primario (lo sviluppo del software, il settore commerciale, l’amministrazione…) grazie ad un sistema di funzioni quasi autonome in grado di comunicare tra loro nell’ottica del cliente/fornitore.

Ovviamente l’ultimo passaggio descritto avviene molto di rado (e non è detto sia un male…), molte aziende infatti fermano il proprio sviluppo organizzativo al secondo stadio.

In generale è importante sottolineare come per le imprese che operano in settori dinamici e mutevoli (come l’ITC, lo sviluppo software, ecc…), sia improbabile restare uguali a se stessi, o meglio è impossibile sperare che le formule che ci hanno portato al successo siano in grado di farci conservare lo status acquisito.

Per rispondere alle nuove sfide del mercato, è necessario puntare non solo sulle proprie abilità, ma soprattutto sullo sviluppo delle risorse interne siano esse di natura organizzativa o professionale.