L’uscita di scena del CEO è questione di stile

di Carlo Lavalle

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Ernesto Poza ha individuato sei stili di uscita del Ceo nel quadro di un processo di successione di una azienda familiare.

In che modo i CEO lasciano le aziende? Come si comportano gli amministratori delegati quando devono passare la mano e cambiare lavoro o società? Lo spiega Ernesto J. Poza, professore alla Thunderbird School of Global Management in Scottdale (Arizona) e grande esperto di impresa familiare, che nel libro Family Business ha cercato di descrivere i 6 diversi e più comuni stili di uscita del CEO, enucleati sulla base dell’osservazione e del coinvolgimento diretto in più di 100 casi nel corso di 25 anni.

Già, perché viene il momento in cui in una impresa familiare il capo azienda deve affrontare la fase della successione del top manager e del trasferimento del comando. La reazione davanti a questo decisivo passaggio della vita aziendale non è sempre la stessa: i comportamenti cambiano a seconda delle persone anche se è possibile individuare condotte ricorrenti e tipiche.

Il primo esempio proposto è quello del Monarca. Poza sostiene che molti proprietari di aziende agiscono come fossero Re o Regine nella cui testa resta impensabile perdere lo scettro e passare la mano. Anche raggiunta l’età della pensione (in media all’età di 65 anni) rimangono sul posto di lavoro a governare l’azienda. Il Monarca assume e poi fa fuori una schiera infinita di aspiranti manager, direttori generali e presidenti. Più sono bravi prima vanno via perché è inimmaginabile che qualcuno possa mai subentrargli nel comando.

Il Monarca rappresenta il tipo prevalente tra gli imprenditori poiché avere il controllo permanente sulla propria vita, carriera e azienda e sull’esistenza e sostentamento dei dipendenti porta a non accettare il passare del tempo. Rifiutano anche coi loro più stretti consiglieri di parlare di dipartita e di rimpiazzo. Pertanto la successione non può venir pianificata. E’ molto probabile che possa precipitare il caos dopo la morte di un Monarca a capo di un’impresa familiare.

La seconda figura evidenziata è costituita dal Generale. A differenza dei monarchi i generali mostrano più auto-disciplina come vuole la regola militare. Ma questi leader lasciano malvolentieri l’incarico e tramano per ritornare sulla scena. Attendono con pazienza che il sostituto fallisca e dimostri la sua inadeguatezza per ricoprire il ruolo di salvatori della patria-azienda. Il Generale non fa che aspettare il giorno in cui verrà richiamato in servizio per riparare agli errori reali o non commessi dalla nuova generazione di manager. Poiché le imprese quasi mai sono senza problemi i Generali, in questo simili ai Monarchi, continueranno a governare minando la capacità dei successori di essere al timone dell’organizzazione.

Il terzo tipo descritto è l’Ambasciatore. Pochi proprietari tendono ad assumere tale veste. In questo caso l’uscita si realizza delegando la maggior parte delle responsabilità operative alla nuova generazione e/o ai manager che non appartengono alla cerchia dei familiari, ma mantenendo funzioni diplomatiche o di rappresentanza della società. L’Ambasciatore lascia spazio, forse troppo in fretta però, a chi subentrerà consentendo di imparare il mestiere per prendere le redini dell’impresa da gestire. Di solito dopo la sua sostituzione rimane per qualche anno membro del consiglio direttivo.

Come quarto modello Pozan cita il Governatore. Meno del 5% dei propietari di aziende familiari escono di scena dopo aver stabilito una scadenza per il trasferimento del potere. Il Governatore rientra in questa casistica: fissa una data precisa che viene svelata pubblicamente in modo da vincolarsi per centrare l’obbiettivo in un determinato periodo di tempo. Il passaggio di consegne programmato viene governato con un senso d’urgenza coinvolgendo nel processo alti dirigenti, dipendenti, fornitori e clienti. Familiari e manager lavorano alacremente per realizzare una regolare successione che assicuri sostenibilità e continuità dell’impresa.

L’Inventore, quinto della serie, è un tipo alla Jack Bares, CEO di Milbar Corporation e Meritool. Gli inventori hanno grande creatività. Tendono a cercare continuamente sfide e a migliorare l’impresa. Una volta costruite le basi per permettere alla generazione seguente di guidare con successo l’azienda, sono pronti per inseguire la loro prossima sfida. A volte avviano società affinché gli eredi designati possano appropriarsene mentre loro vanno ad occuparsi di altre nuove imprese.

Ultimo dell’elenco è lo Zar. Soltanto una piccolissima percentuale di CEO, perché non è facile esserlo, sceglie di trasformarsi nell’agente guida di quella transizione pluriennale conosciuta come successione. In questo ruolo si deve essere consapevoli delle difficoltà di rappresentare il soggetto centrale di un cambiamento aziendale. Spesso si riesce ad ottenere quanto pianificato grazie al contributo dei familiari e all’appoggio determinante del coniuge. Lo Zar pone grande attenzione al problema della governance dell’impresa familiare.

Il capo azienda, annota infine Pozan, non deve far sì che la successione accada ma deve porsi come un architetto della transizione e capire quando è ora di sparire dalla scena.  

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