La pianificazione multiprogetto, i carichi di lavoro

Nel precedente articolo (La pianificazione multiprogetto) si è partiti da un semplice esempio, illustrato nelle Tabelle 1 e 2 e relativo ai due progetti P1 e P2. Si è visto come, applicando il Critical Path Method al progetto P1 (Tabella 1), si giunga alla soluzione presentata nella Tabella 3. Analogamente, l’applicazione del Critical Path Method al progetto P2 (Tabella 2) porta alla soluzione illustrata nella Tabella 4.

Considerate simultaneamente, le soluzioni presentate nelle già citate Tabelle 3 e 4 non sono ammissibili, a causa del carico di lavoro della risorsa R1, che risulta sovraccarica, come evidenziato nella Tabella 5: si vedano le prime due colonne, partendo da sinistra. È evidente che, il 9 e il 10 maggio 2016, la risorsa R1 dovrebbe essere disponibile 16 h/giorno lavorativo, per potersi dedicare:

• 8 h/giorno lavorativo allo svolgimento dell’attività A11 del progetto P1;
• 8 h/giorno lavorativo allo svolgimento dell’attività A22 del progetto P2.

Per giungere a una soluzione ammissibile, si potrebbe assegnare l’attività A22 a una risorsa diversa da R1 e R2. Per esempio, se fosse possibile assegnare l’attività A22 alla risorsa R3, si otterrebbe la soluzione seguente:

Figura 6*. La soluzione che si otterrebbe, se l’attività A22 potesse essere assegnata alla risorsa R3. In questa e nelle Figure seguenti, quando lo scorrimento totale è positivo, l’attività è di colore verde.

Se fosse possibile assegnare l’attività A22 alla risorsa R3, si avrebbero i carichi di lavoro seguenti:

Tabella 11. Il carico di lavoro delle tre risorse R1, R2 e R3. Se ciascuna di queste tre risorse avesse una disponibilità di 8 h/giorno lavorativo e di 40 h/settimana lavorativa, la risorsa R1 sarebbe l’unica a essere sempre utilizzata al 100%.

Figura 7**. L’istogramma della manodopera illustra graficamente la situazione di cui alla precedente Tabella 11. La riga nera orizzontale mostra la disponibilità complessiva, pari a 24 h/giorno lavorativo, ipotizzando che la disponibilità di ciascuna delle tre risorse R1 (in rosso), R2 (in verde) e R3 (in azzurro) sia di 8 h/giorno lavorativo e di 40 h/settimana lavorativa.

Per quel che concerne gli scorrimenti totali, se fosse possibile assegnare l’attività A22 alla risorsa R3, si otterrebbe la soluzione seguente:

Tabella 12. Come si può notare dagli scorrimenti totali (in giorni lavorativi), se fosse possibile assegnare l’attività A22 alla risorsa R3, le attività A11, A12, A21 e A23 sarebbero critiche, in virtù del loro scorrimento totale nullo.

Ruolo, Proficiency, Seniority ed efficienza

La possibilità di assegnare l’attività A22 a una risorsa diversa da R1 dipende da una pluralità di fattori, tra i quali ci sono i seguenti:

• la disponibilità, all’interno della Performing Organization, di una o più risorse, non impegnate il 9 e il 10 maggio 2016 e capaci di ricoprire il ruolo richiesto per lo svolgimento dell’attività A22;
• la presenza, fra le risorse disponibili il 9 e il 10 maggio 2016 e capaci di ricoprire il ruolo richiesto per lo svolgimento dell’attività A22, di una o più risorse con un livello di Proficiency (Master, Expert, Skilled, Proficient o Inexperienced) e di Seniority in linea con i requisiti necessari per lo svolgimento dell’attività A22.

Poiché le risorse non hanno tutte la medesima efficienza, l’assegnazione dell’attività A22 a una risorsa diversa da R1 dovrebbe sempre essere accompagnata da una revisione della stima della durata dell’attività A22, che potrebbe subire un incremento (nel caso di una minore efficienza) o un decremento (nel caso di una maggiore efficienza). Per esempio, se alla risorsa R3 servisse il 150% del tempo necessario alla risorsa R1 per svolgere l’attività A22, la situazione illustrata nella precedente Figura 6 diventerebbe la seguente:

Figura 8. La soluzione che si otterrebbe, se l’attività A22 potesse essere assegnata alla risorsa R3 e a questa servisse il 150% del tempo necessario alla risorsa R1 per svolgere l’attività A22.

Di conseguenza, si avrebbero i carichi di lavoro seguenti:

Tabella 13. Il carico di lavoro delle tre risorse R1, R2 e R3, se l’attività A22 potesse essere assegnata alla risorsa R3 e a questa servisse il 150% del tempo necessario alla risorsa R1 per svolgere l’attività A22. Anche in questo caso, se ciascuna delle tre risorse R1, R2 e R3 avesse una disponibilità di 8 h/giorno lavorativo e di 40 h/settimana lavorativa, la risorsa R1 sarebbe l’unica a essere sempre utilizzata al 100%.

Figura 9. L’istogramma della manodopera illustra graficamente la situazione di cui alla precedente Tabella 13. Anche in questo caso, la riga nera orizzontale mostra la disponibilità complessiva, pari a 24 h/giorno lavorativo, ipotizzando che la disponibilità di ciascuna delle tre risorse R1 (in rosso), R2 (in verde) e R3 (in azzurro) sia di 8 h/giorno lavorativo e di 40 h/settimana lavorativa.

Per quel che concerne gli scorrimenti totali, se fosse possibile assegnare l’attività A22 alla risorsa R3 e a questa servisse il 150% del tempo necessario alla risorsa R1 per svolgere l’attività A22, si otterrebbe la soluzione seguente:

Tabella 14. Dal confronto con la Tabella 12 (per giungere alla quale si era implicitamente supposto che le due risorse R1 e R3 fossero in grado di svolgere l’attività A22 con la medesima efficienza), si evince che il maggior tempo ora richiesto per l’esecuzione dell’attività A22, vista la maggiore lentezza della risorsa R3 (rispetto alla risorsa R1), si traduce in una riduzione dello scorrimento totale dell’attività A22, che passa da 3 a 2 giorni lavorativi.

Body Rental e Outsourcing

Come si può notare dalla Figura 1 dell’articolo La pianificazione multiprogetto, se si assegnasse l’attività A22 alla risorsa R2, anziché alla risorsa R1, si sposterebbe il sovraccarico dalla risorsa R1 alla risorsa R2, poiché le attività A11 e A21:

• sono in parallelo;
• hanno la medesima durata;
• impegnano integralmente le risorse a cui sono assegnate.

Se, all’interno della Performing Organization, non ci fosse una risorsa, diversa da R2, capace di sostituire R1 nello svolgimento dell’attività A22, si potrebbe sempre cercare di reperirla sul mercato. In questo caso, oltre alle considerazioni di cui sopra, legate al ruolo, alla Proficiency, alla Seniority e all’efficienza (sempre difficile da conoscere o da stimare, nel caso di una nuova risorsa), bisognerebbe valutare anche i tempi di ricerca e selezione (nel caso di un’assunzione) o di approvvigionamento (se si decidesse di ricorrere all’Outsourcing).

Queste tempistiche potrebbero anche rivelarsi non compatibili con il mantenimento delle scadenze ipotizzate nel nostro precedente articolo precedente (il 20 maggio 2016, per entrambi i progetti P1 e P2). Purtroppo, capita d’incappare in sedicenti società di consulenza o di servizi, che si limitano ad acquistare e a vendere persone e professionisti, come se fossero degli oggetti e senza aggiungere alcun valore. Così, molte prestazioni professionali sono sempre più simili al lavoro interinale. Di conseguenza, la qualità dei servizi offerti non può che calare e questo si traduce in una diminuzione di competitività delle nostre Aziende.

Project Priority

Se fosse impossibile concludere i due progetti P1 e P2 del nostro primo articolo nel pieno rispetto dei tempi convenuti (vale a dire entro il 20 maggio 2016), si dovrebbe decidere il da farsi: è meno penalizzante un ritardo di X giorni lavorativi per il progetto P1 o un ritardo di Y giorni lavorativi per il progetto P2. Come venirne a capo? Di solito, spetta all’Upper Management decidere quale progetto sia prioritario e, di conseguenza, debba avere la precedenza.

In linea di principio, le Project Priority possono variare nel tempo: esse sono soggette a una o più revisioni e, soprattutto nel caso dei progetti di più lunga durata, dovrebbero essere periodicamente riviste e aggiornate.  Di solito, gli algoritmi di pianificazione multiprogetto tengono conto delle Project Priority, dando la precedenza ai progetti con la priorità più elevata. Un’alta Project Priority potrebbe essere giustificata dalla presenza di una cospicua penale, da pagare nel caso di eventuali ritardi. Essa potrebbe rivelarsi talmente elevata da rendere del tutto inaccettabile un ipotetico slittamento della data di consegna. Analogamente, l’esigenza di non scontentare un nuovo Cliente (soprattutto se si fosse riusciti a farlo entrare nel proprio portafoglio Clienti dopo anni di corteggiamento) potrebbe giustificare una priorità particolarmente elevata. Infine, un progetto di ricerca e sviluppo potrebbe essere ritenuto d’importanza strategica, al fine di garantire la sopravvivenza della Performing Organization: per questo, l’Azienda potrebbe attribuirgli la massima priorità.

Software di Project Portfolio Management: quale scegliere?

Soprattutto in presenza di un Project Portfolio con decine di commesse, aventi centinaia o migliaia di attività, è impensabile rinunciare all’impiego di appositi strumenti informatici, dedicati alla gestione integrata, alla pianificazione e al controllo dei progetti. Non tutti i Software di Project Management consentono la gestione integrata di un intero portafoglio di progetti, ma molti sì. Le logiche su cui si basano i vari pacchetti di Project Portfolio Management, però, possono differire, talvolta anche profondamente. Ciò può comportare notevoli discrepanze nei risultati.

Nel prossimo articolo (La pianificazione multiprogetto, parte terza), vedremo alcune possibili strategie di pianificazione multiprogetto non ancora esaminate.

* Gantt Charts

** Istogramma della manodopera

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L’autore dedica questo articolo alla memoria di Francesco Turra, Studente di Logistica che già conosce i mille segreti del nostro Universo.