L’analisi strategica di mercato secondo Porter

di Francesco Tartabini

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Risulta difficile comprendere le dinamiche che caratterizzano la competizione in ambito aziendale. Il modello di Porter è spesso utilizzato dalle aziende per fare chiarezza nel contesto competitivo

Capire le dinamiche che caratterizzano la competizione nel nostro settore di riferimento è un fattore piuttosto importante. Il modello di Porter, sviluppato dall’omonimo professore dell’università di Harvard, è uno strumento piuttosto utile in questo senso e viene spesso utilizzato dalle grandi aziende nell’analisi del loro contesto competitivo. Utilizzandolo in forma meno analitica ritengo che possa aiutarci a rendere esplicite le pressioni che agiscono sulla nostra impresa contribuendo a delineare un quadro generale dell’ambiente in cui ci muoviamo.

Le cinque forze

Il punto dal quale dobbiamo partire con l’analisi è dato dalla constatazione che a livello di settore l’impresa subisce cinque tipologie di spinte competitive:

Figura 1. Le cinque forze

Le cinque forze

Possiamo identificare quindi tre fonti di concorrenza orizzontale (i potenziali entranti, i concorrenti diretti e i prodotti sostitutivi) e due fonti di concorrenza verticale (fornitori ed acquirenti). Ciascuna di queste pressioni competitive si caratterizza in modo diverso a seconda del settore di appartenenza ma vi sono dei punti chiave sempre presenti che possono essere presi in considerazione.

Il potere contrattuale dei fornitori

Le dinamiche competitive che investono i fornitori dell’impresa sono un primo elemento potenzialmente in grado di condizionarne la redditività. Il punto centrale sta nell’individuare i reciproci rapporti di forza. L’esempio classico che viene fatto a questo proposito è quello della DeBeers’, un’azienda che ha praticamente il monopolio del mercato dei diamanti e ne stabilisce in modo unilaterale il prezzo contingentando l’offerta. È del tutto chiaro che chiunque voglia operare sul mercato dei diamanti non può farlo senza scendere a patti con un fornitore di questo tipo. In sintesi il potere dei nostri fornitori sarà piuttosto forte se sussiste una delle seguenti condizioni:

  • Hanno la capacità di aumentare i prezzi senza soffrire della decrescita della domanda o, viceversa, la possibilità di diminuire l’offerta beneficiando di incrementi compensativi dei prezzi. Questo è il caso appunto della DeBeers.
  • Hanno realizzato cartelli o comunque accordi in grado di condizionare l’offerta. Un esempio può essere l’Opec che controlla di fatto il mercato del petrolio.
  • Hanno dimensioni relative molto maggiori degli acquirenti. Questo accade in moltissimi settori. Il caso del dettagliante in rapporto al grossista penso che possa essere considerato come l’esempio classico.
  • Non esistono prodotti che possano fungere da sostituti nel processo di produzione. Pensiamo ad esempio all’importanza dell’elettricità in un normale processo industriale.
  • Il prodotto/servizio che viene fornito è un elemento cruciale nel processo di creazione del valore. Esempi potrebbero essere il latte per un caseificio o gli automezzi per un azienda che si occupa di consegne.
  • Il fornitore è in grado per le più svariate ragioni di imporre alti costi di uscita. Tipico in Italia il caso dei servizi bancari.

Nel momento in cui si manifesta una o più di queste condizioni stiamo operando su un mercato dove il potere contrattuale relativo sta dalla parte dell’offerta ed è dunque probabile che la distribuzione della redditività complessiva si comporti di conseguenza.

La rivalità tra concorrenti consolidati

Il tasso di profitti di un settore è chiaramente determinato dal grado di competizione esistente tra le imprese che vi operano. Questa variabile può essere disaggregata in diversi elementi:

  • Il grado di concentrazione del settore. Per farsi un idea sulla concentrazione nel settore non si fa altro che sommare le quote di mercato delle aziende leader. Ad un estremo dei possibili risultati si colloca il monopolio mentre all’altro estremo la concorrenza perfetta. Quest’ultima è la situazione in cui la competizione è massima.
  • La diversità tra i concorrenti. Il grado di concorrenza può anche essere influenzato dalle somiglianze e dalle differenze in termini di origini, obiettivi, costi e strategie delle aziende presenti sul mercato. Generalmente in settori in cui vi sono un certo numero di imprese affermate da lungo tempo c’è meno concorrenza rispetto a settori dove entrano in continuazione giovani imprese.
  • La differenziazione del prodotto. Se i prodotti offerti dalle aziende sono molto simili tra loro è chiaro che i clienti saranno facilmente propensi ad acquistare il meno caro. Una situazione di questo tipo fa aumentare la competizione che tipicamente si sposta sul prezzo.
  • La capacità produttiva in eccesso e le barriere all’uscita. Se la capacità produttiva eccede quella effettivamente realizzata è assai probabile che le imprese tentino di ripartire i costi fissi su un volume di vendite maggiore. Aumentando l’offerta, anche in questo caso, la concorrenza si sposta sul prezzo e la competizione aumenta.
  • Economie di scala e rapporto costi fissi/costi variabili. La struttura dei costi è un elemento molto importante nel definire le dinamiche competitive. Se sussistono significative economie di scala c’è dunque un incentivo unilaterale ad aumentare la produzione spostando nuovamente la competizione sul prezzo.

Tutti gli elementi citati concorrono a determinare la concorrenza e quindi la redditività del settore in cui la nostra azienda opera. Credo che per ogni imprenditore possa essere molto interessante alla luce delle considerazioni fatte domandarsi se e come sia possibile differenziare il proprio prodotto e/o gestire in maniera più efficiente la propria struttura dei costi.

Il potere contrattuale degli acquirenti

Gli elementi che determinano il potere contrattuale relativo degli acquirenti sono gli stessi che caratterizzano quello dei fornitori. In questo caso, infatti, si tratta semplicemente di rovesciare la prospettiva con cui affrontiamo l’analisi. Ricapitolando in estrema sintesi i punti esposti precedentemente:

  • Dimensione e concentrazione dei vostri clienti rispetto alla vostra impresa.
  • Capacità degli acquirenti di integrarsi a monte.
  • Costo relativo dei loro acquisti rispetto al totale dei loro costi.
  • Redditività.
  • Importanza del vostro prodotto nel determinare la qualità complessiva del prodotto finale del cliente (nel caso del b2b).
  • Costi legati all’eventuale cambiamento del fornitore.

Anche in questo caso considerare gli elementi di cui sopra, magari interrogandosi su ciascun punto, credo possa aiutare a chiarire la dimensione verticale della concorrenza e la conseguente distribuzione relativa della redditività nel vostro settore di riferimento.

La minaccia di nuovi potenziali concorrenti

Secondo un principio generale, se in un settore è possibile conseguire un Roi superiore alla media è facile che si assista ad un aumento della concorrenza ad opera di nuove imprese. Il loro ingresso sul mercato riduce l’eccesso di redditività. La validità di questo assunto dipende tuttavia da un secondo elemento. Per entrare in un settore sono tipicamente necessari degli investimenti in immobilizzazioni di vario tipo. Alcuni di tali costi, denominati sunk cost, non sono recuperabili se in un secondo momento si decidesse di uscire dal mercato. Le barriere all’ingresso nel vostro settore sono determinate dai “sunk cost”.
Analizziamole in breve:

  • Il fabbisogno di capitali. Quanto maggiore è la necessità di investimento iniziale necessario tanto minori sono i potenziali competitor che se lo possono permettere. Per fare un esempio possiamo pensare al settore delle telecomunicazioni.
  • Le economie di scala. In alcuni settori soprattutto quelli ad alta intensità di capitale l’efficienza si raggiunge solo con produzioni su vastissima scala. In questo caso credo possa essere considerato emblematico il settore automobilistico.
  • La differenziazione del prodotto. In settori in cui è molto importante la differenziazione del prodotto le imprese già consolidate sono molto avvantaggiate rispetto ai potenziali entranti in virtù della notorietà della marca e della fidelizzazione della clientela. Pensiamo ad esempio al settore della moda.
  • I canali di distribuzione. Se il cliente finale non viene servito direttamente dall’impresa ma vi sono dei distributori in mezzo accade sovente che questi ultimi preferiscano i prodotti di aziende già affermate. Classico il rapporto tra le aziende alimentari e la grande distribuzione.
  • Le possibili ritorsioni dei concorrenti. La possibilità da parte delle aziende consolidate di mettere in atto concretamente politiche di prezzo aggressive nei confronti dei potenziali entranti costituisce chiaramente un disincentivo importante, soprattutto se è credibile.

Questi elementi associati alla redditività media determinano la misura in cui il vostro settore può risultare attraente per potenziali entranti e possono contribuire a darvi un’idea abbastanza chiara di quali sono gli eventuali elementi di forza su cui potete puntare per difendere la vostra posizione sul mercato.

La concorrenza dei prodotti sostitutivi

Per prodotti sostitutivi facciamo riferimento all’insieme di prodotti diversi da quello che viene proposto dall’impresa ma che soddisfano un bisogno identico o similare per il cliente. Per esaminare le minacce che possono derivare dai prodotti sostitutivi dobbiamo considerare essenzialmente tre aspetti:

  • Quanto i nostri clienti siano propensi all’acquisto di tali prodotti. La valutazione in questo caso è chiaramente qualitativa. Per fare un esempio si può parlare di una situazione di quasi indifferenza nel passaggio dagli accendini ai cerini mentre la propensione sarà assai bassa nel passaggio dalle sigarette alla pipa.
  • Quanto siano alti i costi associati al passaggio da un prodotto al suo sostituto. Ad esempio nel settore della telefonia il passaggio da un contratto tradizionale ad un account su Skype può rivelarsi praticamente privo di costi per una piccola impresa con poche utenze. Diventa un discorso molto più complesso se l’azienda ha decine di utenze eventualmente collegate con un centralino che smista chiamate in ingresso e in uscita.
  • La relazione sussistente tra i prezzi e le prestazioni dei prodotti sostitutivi. Rifacendoci all’esempio di cui sopra un utenza voip soffre di un leggerissimo delay nell’invio e nella ricezione dei messaggi ma per un azienda che dovesse avere una filiale in un altro continente è la soluzione migliore senza ombra di dubbio.

Alla luce di quanto sopra scritto, per completare l’analisi del nostro settore di riferimento credo possa tornare utile domandarsi quali sono i prodotti sostitutivi che allo stato attuale o potenziale esercitano una pressione competitiva sulla nostra azienda.