Dagli Usa, ecco l’azienda senza manager

di Carlo Lavalle

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Negli Usa, l'azienda Morning Star non ha manager in organico: la responsabilità e l'attività di gestione è suddivisa fra i 400 dipendenti.

Al mondo esiste veramente un’azienda senza manager: si chiama Morning Star, si trova negli Stati Uniti, in California, ha 400 dipendenti ed è specializzata nella lavorazione dei pomodori con un fatturato di 700 milioni di dollari. Chris Rufer, laureato alla UCLA (University of California, Los Angeles) con MBA, ne è il fondatore e presidente.

Morning Star, nata nel 1970, rappresenta un modello di gestione che per il suo carattere innovativo ha guadagnato la copertina del numero di dicembre 2011 della Harvard Business Review. Gary Hamel, visiting professor presso la London Business School, con un articolo irriverente dal titolo “Primo, licenziamo tutti i manager”, ne descrive il funzionamento e la filosofia organizzativa, ispirata all’autogestione, proponendola come via applicabile anche su scala più ampia.

Una tesi provocatoria e per certi versi iconoclasta, come fa notare nel suo editoriale Enrico Sassoon, direttore responsabile dell’edizione italiana di HBR, visto che ad ospitarla è un periodico considerato la bibbia del management globale. Tuttavia, Gary Hamel si muove in perfetta coerenza con il suo impegno a favore del rinnovamento del pensiero manageriale che lo spinge a cercare alternative ai tradizionali modelli dominanti.

Il suo scopo è trovare una concordanza tra libertà di mercato e strutture aziendali in grado di assicurare il coordinamento dell’attività umana senza dover ricorrere al controllo dall’alto. La Morning Star, divenuta la più grande azienda al mondo per la lavorazione del pomodoro, fornisce ai suoi occhi un esempio straordinariamente vitale e concreto di come si possa realizzare un’organizzazione liberata dalla presa asfissiante e dispotica imposta da un sistema gerarchico manageriale che molto spesso finisce per essere burocratico, inefficiente e assai costoso.

Nell’azienda presieduta da Chris Rufer, il quale ha costituito anche un istituto per diffondere la sua concezione di self-management, non ci sono capi, né qualifiche e promozioni. I dipendenti non si fanno dirigere da superiori ma decidono in piena autonomia e libertà negoziando tra “colleghi”, così si chiamano tra loro, i piani operativi (Clou, colleague letter of understanding) per stabilire e perseguire la propria missione.

Questo vuol dire che ogni singolo viene investito di un alto grado di responsabilità e che tutti sono equiparati a manager capaci di svolgere attività gestionale. Senza questi due aspetti, che fanno venire in mente le riflessioni critiche di Chris Argyris sulla condizione psicologica regressiva e infantile imposta ai lavoratori dalle grandi organizzazioni moderne, sarebbe impossibile attendersi risultati. L’autogestione richiede un’espansione delle capacità individuali altrimenti si presentano giocoforza degli inconvenienti. Una volta radicati nell’impresa però i vantaggi sono talmente notevoli da produrre più efficienza e competitività sul mercato.

Tolta la dimensione gerarchica e lo strato di dirigenti che supervisionano i dipendenti si elimina in radice, secondo Gary Hamel, il tarlo della burocrazia per lasciare spazio ad una realtà “altamente decentralizzata e accuratamente sincronizzata”. Il progetto portato avanti da Rufer può essere accostato all’esperienza della W. L. Gore & Associates, società famosa per la produzione di tessuti GORE-TEX e dotata di un’organizzazione a struttura piatta e reticolare. Ancora una volta Hamel portando alla luce il caso della Morning Star non delude restando fedele ad una impostazione fortemente orientata a promuovere e incoraggiare l’innovazione aziendale più radicale.