Questo articolo ha lo scopo di evidenziare le opportunità di crescita interna e sviluppo legate alle logiche di qualità totale e miglioramento continuo. Non elencheremo paroloni o trattati tecnici, piuttosto cerchiamo di fornire una serie di informazioni su come trasformare teorie e metodi, in suggerimenti di facile implementazione e di forte impatto per realtà complesse e con risorse limitate, quali sono appunto molte piccole e medie imprese.
L’approccio utilizzato è quello di valorizzare i concetti in qualche modo legati con gli strumenti della qualità totale. Si tratta infatti di sviluppare un approccio di gestione, a carattere integrato, indirizzato verso la ricerca di una sempre maggiore qualità del sistema produttivo, e del prodotto/servizio finale, analizzando e gestendo tutte le fasi del profilo di vita e ogni livello della gerarchia del sistema aziendale.
In particolare sono di implementazione immediata concetti che possono contribuire ad incrementare la sensibilità verso aspetti quali:
- La gestione della prassi operativa;
- La “professionalizzazione”;
- Il coinvolgimento;
- L’approccio al problem soving.
Riconoscere alle risorse umane della nostra azienda una maggiore potenzialità può agevolare una serie di processi virtuosi che, grazie ad una opportuna formazione, possono permettere la risoluzione di problematiche di natura organizzativa ed operativa e, talvolta, anticipare la nascita stessa dei problemi. La spinta motivazionale funge spesso da anticamera allo sviluppo delle performance personali e globali nelle imprese.
Per raggiungere questi obiettivi è opportuno controllare in primis le prassi, formali ed informali, che guidano le attività dell’azienda.
Dovremmo porre particolare attenzione nell’analizzare l’intero sistema di comunicazione, partendo dalle informazioni che attualmente circolano e cercando di capire quali informazioni dovrebbero circolare. Per agevolare un migliore svolgimento delle attività aziendali, risulta altrettanto importante, poi, analizzare le modalità con cui le informazioni sono trasmesse (e-mail, telefono, a voce, in modo informale…) e agevolare le relazioni tra i diversi livelli.
Gli strumenti che ci possono aiutare, nel rendere concrete queste azioni, sono diversi e spaziano da una analisi sistematica della reportistica, alla possibilità di adottare una logica di analisi simile a quella dell’auditig o anche all’inserimento nel calendario lavorativo di riunioni (formalizzate con punto del giorno e moderatore) tra rappresentanti delle diverse aree aziendali.
L’approccio alle riunioni come strumento per la qualità è riferibile, in particolare, a strumenti chiamati circoli della qualità.
I circoli di qualità sono una metodologia di gestione aziendale sviluppatasi per la soluzione di problemi specifici e molto utile per il miglioramento della qualità aziendale, questi “circoli” sono formati da piccoli gruppi di lavoratori, che si incontrano con regolarità con il management, per discutere della situazione aziendale e proporre azioni migliorative.
Il concetto di circolo di qualità, seppure elaborato in Giappone negli anni cinquanta, si è diffuso nelle prassi operative delle grandi imprese occidentali a partire dagli anni settanta e ha permesso, alle aziende che l’hanno adottato, di sviluppare alcuni punti come ad esempio:
- migliorare le capacità gestionali delle imprese;
- aumentare la capacità di leadership dei responsabili dei vari settori;
- creare un ambiente in grado di favorire i processi di miglioramento;
- trovare soluzioni più pratiche ai problemi partendo dai consigli dei livelli “bassi” dell’organizzazione.
L’approccio al coinvolgimento delle risorse umane alla vita aziendale è, a mio avviso, una chiave di lettura importante nello sviluppo moderno e organico delle piccole e medie imprese. Coinvolgere significa, infatti, fare in modo che i dipendenti sappiano lavorare in gruppo e, allo stesso tempo, significa fare sì che trovino e siano in grado di seguire obiettivi comuni.
A tal proposito mi sembra molto esaustiva l’immagine, ripropostami di recente, dei canottieri. Questa infatti è una buona metafora dei sistemi aziendali in grado di procedere nel modo opportuno solo se si rema tutti dalla stessa parte, ovvero, solo se si è perfettamente affiatati e coordinati: il problema è che molte aziende non si rendono conto di essere come canoe che girano su se stesse.
Oltre alla capacità di lavorare per obiettivi comuni un altro punto a favore delle attività di coinvolgimento del personale è da ricercarsi nella capacità di trovare, in modo rapido ed efficace, soluzioni a problematiche di natura pratica ed operativa, secondo un concetto che i giapponesi hanno battezzato “kaizen”.
Il kaizen si può considerare una strategia aziendale mirata al miglioramento della qualità e della produttività che punta al coinvolgimento di tutti, dal top management alla base, in tutte le attività aziendali.
La logica di questo sistema fa capo ad un concetto molto semplice: i sistemi di miglioramento non possono che provenire dalle persone che sono più sensibili, quindi più vicine, alle attività da migliorare.
Ecco quindi la possibilità di incoraggiare la partecipazione di operai e dipendenti, introducendo sistemi di premi per suggerimenti opportuni ed efficaci, o semplicemente dare la possibilità di esprimere la propria opinione con strumenti molto semplici quali la “cassetta dei suggerimenti”, il tutto ovviamente alla luce di una gestione di tipo bottom-up (dal basso verso l’alto) nel sistema dei suggerimenti.
In questa situazione pur valorizzando il contributo dell’intero sistema aziendale, non bisogna trascurare i compiti e le responsabilità del management.
Il gruppo dirigente ha, infatti, il compito di indirizzare e coordinare le attività aziendali. In particolare, la politica che il management dovrebbe essere in grado di trasmettere ai dipendenti, per favorire l’assorbimento di logiche innovative, è quella secondo cui bisogna lavorare su due livelli:
- impegnarsi a svolgere il proprio lavoro;
- migliorare il modo con cui si lavora;
In pratica si dovrebbero aiutare le persone a sviluppare senso critico e proattività, ragionando con un occhio alla pianificazione e l’altro all’operatività immediata. Più o meno quello che profetizzava, al solito in Giappone, W.E. Deming, negli anni ’50.
Le applicazioni di Deming partono da una riflessione, divenuta poi una legge del buon gestire: per il raggiungimento del massimo della qualità è necessaria la costante interazione tra le varie funzioni/attività aziendali, per migliorare le fasi del processo produttivo le attività principali (Deming ne individua quattro) devono ruotare costantemente attorno al fulcro della qualità.
Dall’applicazione di questi concetti è nata la ruota di Deming, generalizzata e adattata per essere applicata a tutte le attività e a tutte le fasi del management. La ruota di Deming è oggi una metodologia applicabile in tutte le situazioni ed è conosciuta come ciclo PDCA. Nel ciclo PDCA la sequenza logica dei quattro punti che devono costantemente “rincorrersi” per un miglioramento continuo è la seguente:
- P (Plan) = Programmazione
- D (Do) = Esecuzione del programma
- C (Check) = Test e controllo delle attività
- A (Act) = Azione, ovvero applicazione delle migliorie al processo e inizio nuova fase PDCA
In pratica il concetto che si può “assorbire” dal ciclo PDCA è quello di pensare, in modo sistematico e critico, con un riferimento costante alla programmazione e al controllo delle attività svolte.
La logica PDCA è tale da potersi adattare, in pratica, ad ogni momento della vita aziendale, più che uno strumento deve diventare una filosofia di “vita”, un patrimonio dell’organizzazione.
Una ulteriore evoluzione del concetto sviluppato da Deming ha portato alla nascita di un metodo chiamato DRW (daily routine work).
Il daily routine work è uno strumento gestionale utile a mantenere e sviluppare le prestazioni di qualsiasi unità organizzativa dell’azienda e delle attività correnti in genere. Lo si può immaginare come un’applicazione, su base giornaliera, del ciclo PDCA.
Il concetto nuovo proposto dal daily routine work è quello di cliente interno, il DRW ci spinge, infatti, a considerare le varie fasi del processo aziendale come strettamente collegate e in grado di formare una lunga catena legata da una logica cliente/fornitore.
In un sistema organizzato, infatti, è la somma dei risultati di tutte le attività che permette all’output finale di rispettare i requisiti di qualità.
Lavorare con questa consapevolezza, ovvero in una logica cliente/fornitore, consente di tenere alta la concentrazione sui singoli processi, sviluppando contemporaneamente una logica di assieme. Un altro aspetto da considerare è, poi, quello riguardante la valorizzazione delle responsabilità sui processi, sarà infatti automatico per “chi segue” (cliente interno) controllare il lavoro di “chi precede” (fornitore esterno) evitando così che problemi o errori risultino evidenti solo nelle fasi di controllo finale.
Vorrei concludere con una raccomandazione, una politica incentrata sulla collaborazione e sul coinvolgimento, infatti, rischia di diventare una occasione per “scaricare” le responsabilità sia a livello verticale, ovvero da parte del management, che a livello orizzontale, risulta opportuno, quindi, concentrarsi sugli obiettivi da raggiungere cercando di limitare al massimo comportamenti di tipo opportunistico.
