Stephan Winkelmann, Presidente e CEO di Automobili Lamborghini, ha aperto le porte dell’headquarter di Sant’Agata Bolognese a Chapeau, offrendo uno sguardo approfondito sulla storia del leggendario marchio italiano, sui numeri record raggiunti e sulla complessa strategia futura, in particolare riguardo all’elettrificazione.
- La video intervista di Chapeau a Stephan Winkelmann
- Lamborghini: dalla visione di Ferruccio all’era Volkswagen
- L’impronta di Winkelmann e la crescita decuplicata
- I numeri record e l’equilibrio dell’esclusività
- Nel futuro il tema più delicato resta l’elettrificazione
- Le sfide e i consigli per imprenditori e CEO
La video intervista di Chapeau a Stephan Winkelmann
L’intervista realizzata da Chapeau è un’occasione unica per conoscere da vicino la vera storia della casa del Toro, che ha dato vita a icone come la prima supersportiva Miura o la mitica Countach con le iconiche porte Sissadors a forbice.
La vision e la strategia di Winkelmann incarnano la filosofia che ha di fatto rivitalizzato Lamborghini: esaudire i sogni dei clienti continuando a lavorare anche quando gli altri si fermano, perché non si vende semplice mobilità ma oggetti che sono l’espressione di un sogno da bambino.
Ecco il video integrale, disponibile sulle principali piattaforme social di video streaming.
Lamborghini: dalla visione di Ferruccio all’era Volkswagen
La storia di Lamborghini affonda le radici nel 1963, quando il fondatore, Ferruccio Lamborghini, figlio di agricoltori e già imprenditore di successo nel settore dei trattori, insoddisfatto della qualità delle auto sportive dell’epoca (e dopo un presunto scontro con Enzo Ferrari) decise di fondare la sua casa automobilistica.
Nonostante il successo iniziale, l’azienda affrontò periodi tumultuosi. La società passò di mano altre diverse volte prima di essere acquisita dal Gruppo Volkswagen. L’inizio degli anni 2000 vide l’introduzione di modelli chiave come la Murciélago e, in particolare, la Gallardo (“Baby Lambo”) un modello cruciale per la crescita dell’azienda. In seguito, vennero introdotte anche le derivate, ossia le macchine aperte, più leggere e performanti.
L’impronta di Winkelmann e la crescita decuplicata
Dietro l’esplosiva crescita del marchio negli ultimi due decenni c’è Stephan Winkelmann, che ha guidato l’azienda in due distinti periodi: dal 2005 al 2016 e poi dal 2020 ad oggi.
Nato a Berlino ma cresciuto a Roma, nel 1994 entrò in Fiat diventando presto responsabile commerciale per Alfa Romeo in Germania e successivamente amministratore delegato di Fiat Auto sempre in Germania (il consiglio più importante ricevuto dal suo mentore in Fiat è stato? Mai mollare e presentarsi sempre, anche sotto pressione).
Quando Winkelmann arrivò in Lamborghini nel 2005, l’azienda produceva poco più di 1.000 macchine all’anno con un fatturato di circa 200-300 milioni di euro, con circa 600 dipendenti. La prima mossa fu lavorare intensamente sulla qualità, tanto da fermare la linea di produzione per un periodo. “Estremo, senza compromessi, italiano”: questa la triade che rappresentò il marchio per almeno un decennio. La strategia prevedeva il lancio di almeno un nuovo prodotto all’anno e il lavoro sulla derivatizzazione e sulle edizioni limitate da milioni di euro, come la Sesto Elemento e la Veneno.
Un momento epocale fu il lancio della Aventador nel 2011, e soprattutto, l’ottenimento del via libera per il SUV Urus, un progetto che richiese un investimento importante in un’azienda non ancora pronta né per la fabbrica né per il mindset necessario a realizzare qualcosa del genere.
Al suo ritorno nel 2020, dopo esperienze come CEO di Audi Sport e Bugatti, Winkelmann trova un’azienda completamente cambiata e con la necessità di rinnovare la gamma dopo l’uscita dal Covid (Huracán era ormai “abbastanza agée” e Aventador doveva essere sostituita). L’azienda investe moltissimo per rinnovare l’intera gamma in pochissimo tempo: nel giro di 18 mesi lancia la Rewelto (nel 2023), la Urus SE e la Temerario (che sostituisce la Huracán).
I numeri record e l’equilibrio dell’esclusività
Grazie alla strategia messa in atto, Lamborghini ha superato per la prima volta i 3 miliardi di fatturato l’anno scorso (passando da 240 milioni nel 2005 a oltre 3 miliardi), consegnando più di 10.000 vetture (10.687) con un risultato operativo di 835 milioni di euro.
La distribuzione delle vendite a regime vedrà il 50% coperto dalla Urus, circa il 30% dalla Temerario e il 20% dalla Rewelto. Gli Stati Uniti restano il mercato più grande, rappresentando circa il 30% del fatturato, seguiti dalla Germania, poi da mercati come Giappone, Corea, Medio Oriente, Cina, Inghilterra e Italia.
L’azienda non nasconde un forte orgoglio per la sua natura “made in Italy” e per il fatto di essere rimasta a Sant’Agata dal 1963.
Per mantenere l’esclusività del marchio, Lamborghini gestisce attentamente i volumi in modo da preservare l’equilibrio tra la lista d’attesa e il valore residuo delle vetture usate. Il tempo medio di attesa per una vettura è di circa 15 mesi. Per i modelli speciali o le edizioni limitate (few off), l’azienda offre una “corsia preferenziale” ai clienti più affezionati che hanno acquistato più auto in passato. Il cliente più fedele è uno svizzero che possiede più di 100 esemplari.
Nel futuro il tema più delicato resta l’elettrificazione
Sebbene in passato si parlasse di una prima Lamborghini 100% elettrica entro il 2030, l’azienda sta riconsiderando le sue decisioni. La curva di accettazione delle vetture full electric si è appiattita a livello globale, in particolare in Europa, negli Stati Uniti e nel segmento di mercato Lamborghini in Cina. Per questo motivo, la macchina che andrà a sostituire la Urus sarà di nuovo un plugin hybrid e non un elettrico. La decisione sul quarto modello (un modello aggiuntivo alla gamma), se sarà EV o ibrido, è ancora aperta.
Winkelmann ha sottolineato la complessità del dover coniugare ciò che è tecnicamente fattibile cob ciò che dice il legislatore, con l’infrastruttura e con quello che penserà il cliente tra qualche anno, dovendo prendere una decisione oggi che sia vendibile per almeno 8 o 9 anni dopo l’uscita sul mercato.
L’azienda sta anche valutando l’evoluzione della legislazione e il potenziale utilizzo di benzine sintetiche, che potrebbero permettere ai motori a combustione interna di esistere anche dopo il 2035.
Le sfide e i consigli per imprenditori e CEO
Gestire un brand iconico con più di 3.000 persone richiede disciplina. Winkelmann dedica tempo al prodotto e allo sviluppo, aree che assorbono la maggior parte del suo tempo, oltre agli incontri con stampa, clienti e concessionari, cruciali per capire il mercato. Riguardo ai momenti più difficili della sua carriera, Winkelmann ricorda la crisi globale del 2008, quando la produzione dovette essere tagliata del 50% da un giorno all’altro. Anche l’ultima sfida, rinnovare la gamma completa uscendo dal periodo critico del Covid, è stata complessa, ma è andata meglio delle altre.
I consigli per chi aspira a diventare CEO sono cruciali: devi saper decidere, essere in grado di delegare e creare una squadra forte, pur riconoscendo che ci vuole anche fortuna. Per chi vuole fare impresa, il messaggio è di non abbandonare gli studi, non pensare che tutto sia dovuto, e di eccellere in qualcosa per fare la differenza.
