Balanced Scorecard per servizi di qualità

Come misurare l’efficacia delle politiche pubbliche? È evidente che la loro efficacia dipende dalla struttura gestionale fornita sia dalle risorse umane e finanziarie sia da quelle tecnologiche. Tuttavia occorre considerare anche i dei soggetti coinvolti (cittadini ed imprese) al fine di rispondere alla legittimazione democratica della PA nell’esercizio dei suoi poteri.

È fondamentale partire dalla rinuncia al rapporto verticale, consistente in un metodo impositivo manifestato con provvedimenti legislativi, per l’adozione di una logica di governante volta ad identificare obiettivi condivisi.

Oggi i cittadini nella loro relazione con la PA esercitano il ruolo di stakeholder (o portatori di interessi) multi-dimensionali. Se le organizzazioni pubbliche non sono pienamente consapevoli di questa molteplicità, rischiano di mancare nel perseguimento della loro mission.

Per questo un crescente numero di organizzazioni del settore pubblico, a livello mondiale, ha scelto la Balanced Scorecard come sistema di gestione strategica della performance. La Balanced Scorecard è uno strumento pensato per le aziende orientate dal profitto, quindi per applicarlo al settore pubblico è necessario apportare delle modifiche per adattarlo a quelle che sono le esigenze della PA.

Nel loro libro “The Balanced Scorecard”, Kaplan e Norton ne avevano definito l’architettura originale per le organizzazioni private attraverso quattro prospettive: economico/finanziaria, clienti, processi interni e crescita ed apprendimento.

Queste quattro prospettive sono raffigurate in sequenza in una mappa strategica attraverso le relazioni causa effetto che congiungono gli obiettivi strategici propri di ciascuna prospettiva tra loro e con quelli delle altre prospettive. Nel settore privato, per la definizione delle prospettive, occorre rispondere a queste quattro domande:

• Prospettiva economico finanziaria: quali sono i risultati che desideriamo ottenere per soddisfare gli azionisti dell’organizzazione?
• Prospettiva dei clienti: per raggiungere questi risultati quale proposta di valore per il cliente dovremo generare?
• Prospettiva dei processi interni: per generare una proposta di valore per i nostri clienti che ci permetta di ottenere i risultati finanziari desiderati, in quali processi interni dovremo eccellere?
• Prospettiva della crescita ed apprendimento: come dovranno essere le persone, la tecnologia informatica ed il clima di azione per eccellere in quei processi che ci consentiranno di generare una proposta di valore ai nostri clienti tale da permetterci di raggiungere i risultati finanziari auspicati?

La Balanced Scorecard nella PA

Per definire una Balanced Scorecard nel settore pubblico occorre considerare il diverso fine di creare valore per la comunità in cui operano. Pertanto, come sostengono Bocci e Miozzo ne “La balanced scorecard orientata dalla mission”, occorre preliminarmente introdurre un’ulteriore prospettiva: quella della mission. Le organizzazioni del settore pubblico sono indirizzate dalla loro mission e non dalla creazione di profitto.

In secondo luogo dovremmo aggiungere una prospettiva relativa all’autorità superiore: il cittadino deve essere considerato nella sua dimensione di “proprietario” della cosa pubblica.

In terzo luogo al cliente occorre sostituire il cittadino o la comunità. Vedere i cittadini come fruitori di servizi ad alto livello è certamente un cambio di prospettiva rispetto alla visione prevalente nella PA italiana. Possiamo suddividere ulteriormente la prospettiva della comunità in quattro dimensioni:

• 1. Il cittadino come Cliente: i criteri di trasparenza, la richiesta di accountability forzano la PA a considerare la responsiveness, ossia “capacità di risposta” dell’organizzazione, attraverso l’efficacia e l’efficienza dei servizi erogati o gestiti
• 2. Il cittadino come Proprietario: rendere conto a chi paga della qualità della prestazione è un dovere prima ancora che una “competenza”
• 3. Il cittadino come Soggetto alle leggi: le leggi devono consentire sia il benessere sociale che la minimizzazione dei rischi e degli effetti dell’incertezza che possono condizionare le performance della PA
• 4. Il cittadino come Partner: è la dimensione della partecipazione, del senso civico e della collaborazione con i cittadini sia come individui che come gruppi. Il coinvolgimento dei cittadini deve essere considerato un obiettivo strategico, una condizione del benessere sociale a lungo termine

Queste dimensioni presentano i differenti ruoli di stakeholder assunti dai cittadini in relazione con la PA e con cui la PA deve confrontarsi. Infine la prospettiva economico finanziaria e quella del cliente devono essere poste allo stesso livello: con ciò si riduce l’influenza degli indicatori finanziari.

Tuttavia il nocciolo della questione consiste nel considerare la prospettiva finanziaria come “input” e non “risultato”. Infatti nella PA i fondi a disposizione sono spesso assegnati politicamente, con logiche differenti da quelle legate alla proposta di valore verso i clienti.

Per sostenere un miglioramento continuo nel tempo in presenza di risorse finanziarie sempre più limitate, occorre partire dal ruolo di stakeholder multi-dimensionale del cittadino al fine di individuare i processi interni strategici per l’organizzazione pubblica.

In Italia la metodologia indicata è stata adottata da diversi comuni. Un interessante studio è rappresentato dalla ricerca “Dal controllo strategico al controllo sociale. Il caso: il Comune di Brugherio”.

I richiami a elementi di social responsibility – che è opportuno siano fatti propri da tutte le imprese ma che non possono non caratterizzare la valutazione della performance di un’azienda pubblica – e il significato politico dello strumento BSC (il cittadino soddisfatto da azioni e risultati concreti significa cittadino più portato a riconfermare la propria fiducia e le proprie scelte elettorali) non possono che indurci ad auspicare una sua diffusa adozione nell’ambito della PA.