SWOT Analysis, per una PA orientata allo sviluppo

di Stefano Gorla

19 Maggio 2008 16:00

Un'analisi comparata tra le diverse strategie decisionali a disposizione del management per una Pubblica Amministrazione più efficiente ed efficace. Vediamo in dettaglio la SWOT Analysis

Ma anche con la Carta dei Servizi (vedi Direttiva Ciampi del 27.01.1994) è possibile avere uno strumento di programmazione degli standard della qualità, comunicazione e tutela del cittadino. La Carta dei servizi deve garantire che l’erogazione dei servizi pubblici sia fondata sui principi di uguaglianza, imparzialità, continuità, diritto di scelta, partecipazione, efficienza ed efficacia. In termini specifici, ogni soggetto pubblico erogatore di un servizio deve fissare degli standard di qualità, intesi come valori di riferimento da raggiungere. E questi standard devono essere periodicamente aggiornati con la verifica partecipata da parte dei cittadini/utenti. Lo strumento della Balanced Scorecard è in questo senso quello più appropriato per la definizione e la verifica della Carta dei Servizi.

Ma sono i principi fondamentali costituiti dall’EFFICIENZA, intesa come rapporto tra obiettivi raggiunti e risorse impiegate, e dall’EFFICACIA, intesa come rapporto tra risultati programmati e risultati raggiunti, a rappresentare il contesto applicativo dei 3 strumenti sopra indicati. Senza un’analisi strategica, efficacia ed efficienza possono essere due parametri “disallineati”:
una amministrazione può essere efficiente, in relazione alle poche risorse ad essa attribuite, ma non efficace; d’altra parte una amministrazione, pur essendo in grado di raggiungere gli obiettivi prefissi (efficacia) può farlo in maniera inefficiente.

Con un’analisi congiunta possiamo definire l’efficacia nella gestione dell’amministrazione pubblica come la coerenza quantitativa e qualitativa del “prodotto” dell’attività (prestazioni e servizi), considerato come “risultato intermedio” dell’attività amministrativa, e quantità e qualità dei bisogni il cui soddisfacimento costituisce il “risultato finale”. Il CHECK della Ruota di Deming consente di definire un miglioramento continuo dei servizi erogati.

Ma interviene a questo punto un’ulteriore tecnica innovativa: la Business Process Reengineering (BPR) come misura di perfomance del processo. Il metodo di Business Process Reengineering (BPR) è stato descritto da Hammer e Champy come «il riesame fondamentale e la riprogettazione radicale dei processi organizzativi, per realizzare un miglioramento drastico delle attuali performance di costo, servizio e velocità». La BPR parte dal risultato e in questo senso è fondamentale conoscere la Mission e la Vision per comprendere in modo approfondito il tipo di risultato e le sue caratteristiche che il processo deve generare. La BPR gestisce l’introduzione di nuovi sistemi informativi e servizi innovativi, nel senso che interpreta i flussi di lavoro come creazione, accumulo e distribuzione di informazioni e conoscenze nell’ambito del processo e li ottimizza in funzione di tale gestione.

Concludendo al management pubblico serve un cruscotto di controllo: gli indicatori derivati dagli strumenti indicati possono essere integrati in cruscotti, cioè prospetti che sintetizzano e riepilogano le performances raggiunte in un determinato arco di tempo.