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Pianificare le risorse

di Andrea Bressan

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Quali strumenti utilizzare per tenere conto delle disponibilità delle risorse coinvolte nel progetto

La stima inizale della durata per le attività di un progetto ipotizza l’accesso a tutte le risorse necessarie per compiere, in modo ideale e nel periodo più breve, il lavoro richiesto. Tuttavia, la pianificazione dei tempi deve presto considerare la reale disponibilità delle risorse. Come è immaginabile, queste disponibilità hanno dei limiti, d’altra parte non è possibile accedere a nuove risorse senza fare i conti con il budget di riferimento. La programmazione, dunque, deve badare ai tempi di consegna come alla necessità di pianificare e ottimizzare al meglio l’impiego di risorse limitate.

Per ottenere una schedulazione sostenibile occorre valutare il rapporto di reciproca dipendenza tra durate e risorse. È bene quindi considerare la successione delle attività e la loro durata come strettamente legate alla pianificazione delle risorse. Infatti, spostare un pacchetto di lavoro sulla scala temporale può significare incontrare o non incontrare la disponibilità di una risorsa. E ancora, variare il tempo di esecuzione di un’attività può richiedere un diverso carico di risorse. Viceversa, il cambiamento del livello d’impegno di una risorsa provocherà effetti sui tempi di svolgimento dell’attività.

Con il termine risorsa non si intende unicamente la risorsa uomo che compie lavoro. Si può fare riferimento anche a risorse informative o risorse materiali, come macchine, infrastrutture e materie prime. Anche queste entità, apparentemente meno implicate con lo svolgimento temporale del lavoro, hanno uno stretto legame con le durate. Ad esempio, il periodo di disponibilità delle materie prime da lavorare non può che condizionare le date e le durate della produzione.

Equilibrare i tempi di progetto con le risorse a disposizione non è un’operazione semplice. Anzitutto, c’è da chiedersi quali delle due variabili deve prevalere sull’altra. Possiamo scegliere che sia l’impegno delle risorse a determinare le durate delle attività (resource driven). Oppure, possiamo optare perché siano i tempi a vincolare l’uso delle risorse (time driven). La scelta può essere applicata al progetto o su ciascuna attività, ed è suggerita dalla peculiarità del lavoro e dalle aspettative.

In situazioni limite, un progetto può essere interamente time driven quando la data finale è un vincolo stabilito dal cliente, ad esempio per ragioni di stagionalità del prodotto o di penali sui ritardi di consegna. In tal caso, tutte le risorse richieste dovranno essere a disposizione per assicurare le consegne stabilite. D’altro canto, un progetto è interamente resource driven quando la disponibilità delle risorse guida le decisioni del progetto e diventa la variabile prevalente. La carenza di attrezzature causata dalla mancata approvazione di nuovi investimenti, ad esempio, può dilatare consapevolmente i tempi di progetto.Ciò che il più delle volte accade, però, è un’integrazione tra le due esigenze. Ovvero, una pianificazione ottimizzata che rispetti il più possibile le scadenze e punti a un impiego uniforme delle risorse, con un controllo accurato su sovraccarichi e sottoutilizzi.

La pianificazione delle risorse è un’operazione che avviene successivamente alla prima programmazione delle attività, alla stima dei tempi e all’individuazione degli scorrimenti (free float, total float). Solo dopo questi primi studi si possono considerare i carichi di risorse necessari per effettuare le attività e l’eventuale rivalutazione delle durate. Procedendo con ordine, per una corretta pianificazione delle risorse occorre definire:

  • le risorse;
  • le disponibilità sul progetto;
  • il carico sulle attività;
  • i ritardi di intervento;
  • le durate di impiego.

Il punto di partenza è la definizione, per ogni attività di progetto, delle risorse singole o di gruppo che saranno oggetto di assegnazione. Se si tratta di risorse umane si descriverà il nome o il rispettivo ruolo, mentre per le risorse materiali si riporterà il codice.

Dopo aver identificato le risorse da associare alle attività, occorre stabilire la loro disponibilità sul progetto. Sulla base del calendario generale di progetto o di un calendario personalizzato, ogni risorsa si renderà disponibile in giorni e orari definiti. Tuttavia, la capacità di impiego della risorsa non corrisponde necessariamente all’intero orario di lavoro per tutti i giorni lavorativi fissati nel calendario.

Supponiamo che una risorsa umana sia disponibile 8 ore al giorno su 5 giorni settimanali. A causa del suo impegno quotidiano su più progetti, però, ipotizziamo che si renda disponibile sull’intero progetto, o per una sua parte, solo al 50%. In questo caso, il carico della risorsa potrà essere, al massimo, di 4 ore al giorno per 5 giorni o di 8 ore per 2 giorni e mezzo.

Definita la disponibilità sul progetto, occorre stabilire il carico della risorsa su ogni attività che la riguarda. Una risorsa uomo disponibile al 50% su un progetto di 8 ore al giorno, ad esempio, potrebbe lavorare parallelamente per il 70% sull’attività “A” e per il 30% sull’attività “B”. Se si misurasse il lavoro in ore su scala giornaliera, la risorsa lavorerebbe 2,8 ore su “A” (8*50%*70%) e 1,2 su “B”, sempre che la distribuzione oraria rimanga uniforme.

Oltre ai carichi, resta ancora da valutare l’applicazione dei ritardi di intervento. Se si assegnano più risorse a un’attività, può essere utile far iniziare la partecipazione di una o più risorse a lavori iniziati, ovvero stabilire un intervallo fra la data di inizio attività e la data di inizio dell’impiego della risorsa (lead time). Questo tipo di ritardo può essere applicato per varie ragioni, pensiamo ad esempio a una risorsa che si limita a controllare il risultato finale di un’attività o alla gestione di due assegnazioni critiche parallele.

Come ultimo punto, è bene determinare la durata delle partecipazioni delle risorse alle attività assegnate, in quanto la modalità di impiego determina il periodo di coinvolgimento su ciascun pacchetto di lavoro. Il tempo di partecipazione, in ogni caso, non potrà essere superiore alla durata complessiva dell’attività assegnata.

Due strumenti che aiutano il processo di pianificazione delle risorse sono il diagramma di Gantt, per quanto riguarda i parallelismi delle assegnazioni, e il diagramma di carico per quanto concerne la valutazione delle sovrassegnazioni e dei sottoutilizzi.

Figura 1. Diagramma di Gantt con assegnazioni

Diagramma di Gantt con assegnazioni

La risorsa “Giovanni Neri” è stata assegnata all’Attività_1 e all’Attività_3. Supponiamo che questa risorsa sia disponibile al 100% sulla base del calendario di progetto (8 ore al giorno per 5 giorni settimanali) e sia assegnata al 100% sulle due attività. Per i giorni che vanno dal 20 al 22 Marzo, periodo di tempo in cui l’Attività_1 e l’Attività_3 procedono in parallelo, “Giovanni Neri” è sovrallocato al 200%.

Figura 2. Diagramma di carico della risorsa

Diagramma di carico della risorsa

Il diagramma di carico evidenzia questa situazione. La sovrassegnazione individuata potrà essere accettata, con una valutazione sulla convenienza e sull’effettiva produttività di tale scelta, o sistemata attraverso una revisione della pianificazione. Gli strumenti utilizzati in questa fase sono le tecniche di “livellamento delle risorse”.

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