Suddividere il progetto con la WBS

di Andrea Bressan

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Uno strumento per stabilire e pianificare le attività decomponendo il progetto in elementi sempre più dettagliati

La WBS (Work Breakdown Structure) è uno strumento per la scomposizione analitica di un progetto. Attraverso un diagramma, o mediante elenchi strutturati e descrittivi, essa mostra tutte le parti di un progetto a diversi livelli di dettaglio, dai primi sotto-obiettivi fino ai compiti specifici.

La rappresentazione gerarchica definisce sottosistemi sempre più piccoli fino all’individuazione di pacchetti di attività (work packages). Quest’ultima operazione è lo scopo fondamentale della WBS, ossia identificare chiaramente, all’ultimo livello gerarchico, compiti attribuibili alla responsabilità di un’unica risorsa, e definirli in modo tale che possano essere pianificati, disposti di budget e infine controllati.

La WBS comprende da un lato gli elementi che formano una consegna al cliente (deliverables), dall’altro i principali compiti necessari per realizzare e consegnare tali elementi. In fondo, la WBS vuole rispondere alla seguente domanda: “A seguito degli obiettivi definiti, cosa occorre fare in concreto?”

Le logiche con cui si destrutturano i progetti sono di vario tipo e dipendono dal tipo di progetto, dalle strutture aziendali e da scelte gestionali. In tutti i casi, le attività da pianificare, eseguire e controllare devono essere largamente condivise e comunicate.

Esempio WBS descrittiva e grafica

Esempio WBS descrittiva e grafica

Nell’esempio riportato, i tre livelli sono stati chiamati rispettivamente sotto-obiettivo, attività e compito. Tuttavia, come vedremo, il termine e l’oggetto relativo a ogni livello, come il numero di livelli inclusi nella WBS, possono variare notevolmente.

A cosa serve

La WBS stabilisce lo sviluppo del progetto ponendosi come importante punto di riferimento. Da un lato essa specifica nel dettaglio quello che deve essere eseguito, dall’altro delimita i confini del progetto escludendo dalla sua struttura tutto ciò che non occorre al raggiungimento degli obiettivi.

Proprio attraverso la discussione necessaria per realizzare una WBS, gli interessati al progetto raggiungono un accordo sul suo ambito, sugli eventi fondamentali (milestones) e sulla definizione delle attività e responsabilità da assegnare alle risorse. La WBS ha dunque un’origine collaborativa ed è un valido strumento di comunicazione e di intesa.

È importante sottolineare che una WBS ben congegnata è la giusta premessa per una organizzazine efficace ed efficiente.

Quali forme può avere

Molte sono le logiche che possono formare la struttura di una WBS. La scelta non è immediata e può dipendere dal ruolo assegnato alla WBS nel processo di pianificazione, dal modo in cui si assegnano le responsabilità e dal sistema di controllo che sarà utilizzato in fase di avanzamento. In linea di massima, la scelta deve riguardare l’oggetto da posizionare sui livelli più alti della WBS, da cui poi si procede con la scomposizione del progetto. Di seguito, sono riportati alcuni esempi per mostrare la varietà degli approcci.

Un criterio di raggruppamento può nascere dagli obiettivi di progetto. In questo caso, si inseriscono al primo livello gli obiettivi concreti seguiti, ai livelli successivi, dalle attività necessarie per raggiungerli e dai compiti specifici.

Un altro criterio può essere la logica dei processi di lavoro. In questo caso, il progetto viene strutturato a partire dai processi necessari per la realizzazione dei deliverables. Questo tipo di approccio è spesso utilizzato nei progetti in cui almeno una parte dello svolgimento delle attività è nota e ripetitiva.

Esempio WBS per processi

Esempio WBS per processi

Un’altra logica di raggruppamento è la descrizione, ai primi livelli di WBS, delle unità organizzative (es. Marketing, Reparto vendite, IT, etc.) che saranno impegnate nella realizzazione del progetto, seguite dai deliverables che ogni unità produrrà e dalle attività necessarie.

Un altro metodo ancora è l’aggregazione del lavoro sui cicli di vita del progetto (es. Analisi, progettazione, realizzazione, test, consegna). Queste fasi generali possono essere successivamente scomposte in macro-attività o in deliverables, scendendo poi in attività e compiti specifici.

Le logiche di scomposizione non si esauriscono con questi esempi. Tuttavia, possiamo capire come una struttura possa adattarsi al meglio al contesto di lavoro e alle esigenze del gruppo di progetto. Non a caso, spesso accade che la WBS, dopo essere stata impiegata e ottimizzata, venga riutilizzata completamente o in parte in più progetti dello stesso tipo. Ciò consente, oltre una maggiore efficienza, un più facile confronto tra i vari progetti realizzati.

In aggiunta al tipo di logica di aggregazione/scomposizione, l’aspetto di una WBS è condizionato dai livelli inclusi nella sua struttura. Dato che non esiste un limite massimo ai livelli di ramificazione, occorre stabilire fino a che punto è conveniente scendere nel dettaglio per una buona gestione del progetto. Di sicuro, più un progetto presenta elementi di certezza più è possibile dettagliare minuziosamente le sue attività. Questa possibilità, però, deve bilanciarsi con l’opportuno margine decisionale delle risorse coinvolte e con la fluidità del processo di controllo.

Come si realizza

Anzitutto è meglio precisare che la WBS non dev’essere concepita come una struttura organizzativa aziendale, piuttosto essa deve tenere conto, in primo luogo, del progetto con tutte le sue implicazioni. Deve quindi privilegiare le esigenze del lavoro pur non trascurando le strutture funzionali chiamate ad eseguirlo, specie se gli oggetti da consegnare (deliverables) sono suddivisi per funzione.

Con l’attenzione alle esigenze di progetto, si procede con lo sviluppo della struttura ad albero. L’approccio al problema è di tipo top-down (dall’alto al basso) nello sviluppo dei primi livelli ed è di tipo bottom-up (dal basso all’alto) nella definizione dei work packages, ossia gli ultimi livelli aggregatori contenenti le singole attività elementari. Definire questi pacchetti significa stabilire quali compiti devono contenere e chi, per ciascuno di essi, deve essere il responsabile.

Ogni elemento della WBS dovrà essere descritto con parole brevi e indicative. E per quanto riguarda i work packages, non potrà esserci duplicazione di nomi. Ogni pacchetto dovrà essere riconoscibile senza ambiguità.
Se si volesse schematizzare una procedura di realizzazione, potremmo individuare i seguenti punti:

  • Il project manager e il suo team sviluppano i livelli della WBS;
  • Tutte le figure interessate (stakeholders) rivedono la struttura fino a raggiungere un’intesa sulla sua validità;
  • Il team di progetto, con il contributo dei capi funzione e delle risorse competenti, identifica i work packages che devono essere pianificati, disposti di budget, schedulati e controllati;
  • Ogni work package viene meglio precisato da altri elementi definitori:
    • individuazione del responsabile;
    • stima dei tempi, dei costi da sostenere e delle risorse da impiegare;
    • definizione di input e output, da intendersi come elementi richiesti per l’avvio del work package e materiali da consegnare per la sua chiusura;
    • elenco dei documenti relativi al pacchetto di attività.
  • La struttura gerarchica della WBS consente di visualizzare sui vari livelli di raggruppamento la sintesi dei dati relativi ai livelli sottostanti. I valori riassuntivi relativi a budget e tempificazione vengono riesaminati dal PM con i responsabili di ogni elemento della WBS.

Esempio WBS con costi e tempi

Esempio WBS con costi e tempi

Per quanto riguarda i dati di sintesi sui vari livelli, occorre precisare che i valori relativi alla stima delle durate non è, in questa fase della pianificazione, un dato significativo quanto quello dei costi. Questo perc hé la durata di un’attività di raggruppamento dipende non solo dai tempi di esecuzione delle attività sottostanti, ma da come quest’ultime sono disposte cronologicamente e relazionate tra di loro.

Se ad esempio due attività vengono eseguite in parallelo, la durata del livello che le raggruppa non può essere la somma dei tempi, bensì l’intervallo tra la data di inizio dell’attività che inizia prima e la data di fine dell’attività che finisce per ultima. Il calcolo dei tempi delle durate è ben diverso dal calcolo dei tempi relativi al lavoro, di cui la somma ai livelli superiori ha certamente più senso.

La definizione delle durate, quindi delle sequenze delle attività stabilite nella WBS, verrà elaborata solo in una fase successiva, quando si procederà con la schedulazione del progetto mediante l’utilizzo di altri strumenti, come ad esempio il diagramma di Gantt.

Infine, per quanto concerne l’assegnazione delle risorse, in questa fase ci si preoccupa soprattutto di individuare i coordinatori/responsabili delle attività e le unità organizzative coinvolte. Uno strumento che agevola questa operazione è la matrice delle responsabilità, con cui è anche possibile definire le singole risorse che opereranno direttamente nelle attività stabilite.