lunedì 29 ottobre 2007
Manager "a tempo": un supporto all'innovazione
a cura di Paolo Di Somma
Le imprese di dimensione piccola o media sono, in genere, ritenute molto flessibili, ovvero più agili e veloci rispetto alle grandi imprese nell'adattarsi alle esigenze del mercato, ma allo stesso tempo la loro dimensione (economica e funzionale) ha come altra faccia della medaglia la necessità di fare i conti con risorse limitate che, spesso, non permettono di studiare e avviare specifici progetti di cambiamento.
Alcuni momenti nella vita di un'impresa presentano criticità in cui i limiti strutturali, in termini di risorse manageriali e di competenze, sono da ostacolo allo sviluppo.
Un momento particolarmente critico nello sviluppo delle PMI è quello della gestione delle fasi di crescita. Il motto del "piccolo è bello", che caratterizza il tessuto imprenditoriale italiano, sembra stia andando in crisi, alla luce delle oggettive difficoltà di molte PMI, in modo particolare in settori particolarmente esposti alla globalizzazione e alla concorrenza internazionale, non solo a crescere, ma addirittura a sopravvivere. In questo contesto, una scarsa capacità gestionale rischia di diventare un ulteriore freno.
La crescita di un'azienda richiede capacità manageriali di alto profilo o specifiche che non sempre fanno parte del know-how aziendale e che spesso non è possibile acquisire dall'esterno attraverso l'assunzione di un manager o lo sviluppo del know-how interno.
Un'altra problematica è legata alla gestione di tipo "familiare" delle imprese. In questo caso gli aspetti che da sottolineare sono due: il gestire l'azienda con "gelosia", e le criticità legate al ricambio generazionale.
Nel primo caso ci riferiamo a quelle realtà, particolarmente chiuse verso l'esterno, che vivono con diffidenza la presenza di persone nuove nella stanza dei bottoni, situazione questa che non consente un opportuno scambio culturale e limita le opportunità di crescita per l'impresa.
Nel secondo caso, invece, facciamo riferimento a quelle PMI, dove sono presenti l'imprenditore stesso e, in varia misura, altri familiari cui sarà poi passato lo scettro del comando, anche in questo caso è oggettivamente difficile che sulle scelte strategiche e sulla gestione generale si accettino deleghe, e la cosa diventa ancora più critica quando la direzione aziendale passa a persone che non sono cresciute con l'azienda e che potrebbero non avere la "sensibilità" necessaria per gestire un mondo così complesso e variegato.
Possiamo poi considerare le realtà che vivono momenti di crisi legati a cattiva gestione, a congiunture sfavorevoli, o che comunque sono in difficoltà dal punto di vista finanziario o produttivo.
Come può un'azienda reagire a forti mutamenti, come può riorganizzarsi per affrontare un periodo di cambiamento o di crisi?
Spesso il presupposto è un problema di capacità, competenze, know-how e strategie che, per essere affrontato nel modo giusto, richiede di fare ricorso ad una nuova modalità di gestione, e necessita di una managerialità in grado di agire in modo rapido ed efficace al fine di introdurre stabilmente in azienda le nuove risorse richieste.
Di fronte a questa esigenza le strade che si possono intraprendere sono diverse e, al solito quando si parla di organizzazioni aziendali, non è possibile dire quale sia in assoluto la migliore. In alcune situazioni investire in formazione (sia per i dipendenti che per i manager) può essere la scelta giusta, altre volte bisogna "calare" nel sistema aziendale una figura estranea allo stesso.
Scegliendo la seconda strada, di sicuro più rapida, bisogna però scontrarsi con problemi economici ed organizzativi di un certo rilievo. Assicurarsi le prestazioni di un manager di alto profilo costa molto, e per tante azienda quel molto diventa un "troppo". Un top manager rappresenta un investimento strategico e pesante (non solo dal punto di vista economico). Un manager, infatti, ha un monte ore di riferimento vicino alle 1900 ore/anno, a cui vanno aggiunti i vari optional e benefit che pesano sul bilancio aziendale, inoltre, spesso porta con se modi e caratteristiche, personali oltre che professionali, che si scontrano con la realtà aziendale e l'identità organizzativa.
Un ragionevole punto di equilibrio tra bisogno di managerialità, vincoli economici culturali ed organizzative, può essere rappresentato dall'utilizzo di manager a contratto.
Temporary management, manager a tempo, manager a progetto, manager a contratto sono tutte definizioni che caratterizzano la stessa scelta strategica: delegare, temporaneamente, a terzi la gestione di alcune funzioni aziendali o le attività di coaching della propria struttura manageriale.
Una definizione abbastanza precisa del Temporay Management è quella che lo identifica come «l'affidamento della gestione di un'area dell'impresa a manager altamente qualificati», questa pratica assolve diversi scopi: garantire continuità all'organizzazione, accrescere le competenze manageriali esistenti, risolvere le criticità, siano esse negative (riassestamento economico e finanziario) che positive (crescita, sviluppo di nuovo business). L'uso del termine "gestione" sta a sottolineare che il manager viene dotato di tutte le opportune leve (poteri e deleghe) necessari a lavorare in prima linea assumendo a pieno le responsabilità della posizione ricoperta.
Quanto al costo di questa scelta, il compenso di un manager a tempo è equivalente al costo "orario" di un dirigente di pari ruolo, aumentato di una quota tra il 20 ed il 30%. Bisogna considerare, però, che un paragone basato sul solo costo diretto è poco efficace, l'intervento del manager temporaneo è limitato ed il suo ingaggio non comprende voci extra e soprattutto non prevede alcuna buonuscita.
Il modo più corretto, quindi, con cui interpretare il ricorso ad un manager temporaneo in azienda è quello di cercare una strada alternativa, alla consulenza e alla dirigenza tradizionale, attraverso la quale, l'azienda può far proprie risorse, finalizzate sia ad accrescere il proprio know-how che a migliorare le proprie performance.
L'identikit di un manager a tempo contempla voci legate alla sua età, alla sua esperienza alle sue capacità ed alle sue competenze. Di norma egli ha un'età compresa tra i 35 e i 50 anni, è laureato, e conta precedenti esperienze a livello gestionale e strategico, anche da imprenditore.
Il manager a tempo non si limita alla stesura teorica di solution plan (come farebbe invece un consulente aziendale) ma assume la piena responsabilità, anche esecutiva, nella gestione della situazione per cui è stato coinvolto. Resta comunque peculiare la caratteristica di lavorare in un tempo determinato, che a secondo dei casi può oscillare tra i sei mesi ed i due anni, che permette di ridurre l'impatto negativo all'interno dell'organizzazione.
Nelle PMI, in genere, le risorse umane "chiave" hanno un'elevata anzianità aziendale (spesso sono professionisti nati e cresciuti con l'azienda), e se da un lato possono sentirsi inadeguate a gestire situazioni sempre più complesse, dall'altro possono essere infastiditi dall'inserimento di risorse che vadano a turbare uno status consolidato, finendo col creare situazioni di tensione nell'organizzazione. Per queste persone, potrebbe essere più agevole abituarsi all'idea di collaborare a "tempo determinato" con un nuovo manager piuttosto che sentirsi obbligati ad accettare le decisioni di uno "venuto da fuori a comandare".
Il rapporto di lavoro è, infatti, strettissimo e, come già accennato, i suoi effetti possono non esaurirsi con lo scadere del contratto. Il manager temporaneo, durante il suo mandato, si preoccupa di formare profili interni all'azienda che, una volta scaduto il suo contratto, diano continuità al lavoro intrapreso, in quest'ottica le risorse interne saranno maggiormente motivate a collaborare con il nuovo manager.
Detto ciò possiamo dissipare alcuni luoghi comuni su questa professione, che come vedremo tra poco, sta da circa venti anni affermandosi in Italia.
- Il management temporaneo va distinto dalla consulenza: Il Manager temporaneo gestisce ed esegue, il consulente consiglia. Seppure c'è una forma di contatto tra queste due forme di servizi, legata alla temporaneità del contratto, l'elemento differenziante sono le deleghe operative di cui il manager dispone per gestire il progetto e raggiungere gli obiettivi definiti, e che un consulente non ha.
- Non è una forma di lavoro interinale: esistono solo analogie di natura giuridica, il lavoro interinale opera su figure professionali generalmente di profilo più basso, quindi le logiche di impiego sono totalmente differenti.
È una professione intensa e "full time": non è un riempitivo tra due lavori, o un lavoro da manager "in pensione" o peggio ancora da manager "disoccupato". È una professione dai contenuti molto elevati che richiede ottime qualità professionali e personali. Si tratta in genere di professionisti disposti a vendere know how, e a cui non interessa più una carriera di tipo tradizionale, cha hanno già svolto con successo e a cui hanno poco altro da chiedere.
- Non è una professione adatta a tutti i manager: essere, o essere stato, un buon top manager non implica il passaggio diretto all'essere un buon manager temporaneo. Viste infatti le peculiarità di questa figura, come l'inserirsi in contesti nuovi in poco tempo, risultano particolarmente importanti le capacità umane del professionista, ovvero le sue capacità di adattamento alle nuove realtà, la sua empatia, il carisma.
Il mercato dei manager a tempo è tuttora in fase di crescita e assestamento, in Europa esistono realtà imprenditoriali come quelle francese, tedesca e soprattutto olandese e inglese dove questi professionisti sono ormai una presenza consolidata.
Dati relativi al 2005, dicono che in Italia vi sono 450 manager a tempo contro i 2500 olandesi ed i 5000 inglesi. Questa forbice è dovuta ad una maggiore sensibilità del mercato imprenditoriale verso questa figura, come sottolineato dal fatto che in Olanda esistano corsi di studio specialistici per formare i professionisti del temporary management, ed in Inghilterra esistono ben 50 società che si occupano di management a contratto, mentre quelle italiane si contano sulle dita di una mano.
In Italia, la richiesta di professionisti del management temporaneo è cresciuta con il passare degli anni. Nella prima metà degli anni 90 i manager a contratto erano contattati soprattutto per fronteggiare periodi di crisi, oggi si ricorre a questo tipo di soluzione per gestire, prevalentemente, il processo di modernizzazione o il passaggio generazionale nella gestione dell'impresa.
Uno spaccato della realtà italiana viene offerto da una ricerca (di Cofimp) sul tessuto imprenditoriale bolognese. Dalla ricerca, effettuata su un campione di 100 imprese, emerge che le imprese maggiormente disposte a ricorrere a management temporaneo sono quelle che affrontano un processo di riorganizzazione dopo una fase di crescita rapida, e che conservano ancora un buon potenziale di sviluppo. Un atteggiamento di diffidenza, invece, si ha da parte delle imprese a controllo familiare.
Il management temporaneo, quindi, è uno strumento che si offre come alternativa dinamica, e a costi certi, ai consueti canoni di gestione aziendale. Non sempre è utile affidarsi a questo strumento, come sottolinea Maurizio Quarta (si occupa da molto tempo e a vario titolo di temporary management con pubblicazioni cartacee e online, oggi Managing Partner di TM&C - Temporary Management & Capital Advisors) «In situazioni di grave crisi un intervento di temporary in una data area avrebbe ben poche speranze di successo: è necessario un intervento più radicale».