Quando un’azienda affianca al tradizionale lavoro per compiti quello per progetti deve parallelamente accostare alla cultura “di ruolo” quella “del risultato”. Questo processo impone un cambiamento ai modelli mentali del personale aziendale, e consente il passaggio da un contesto ripetitivo, prevedibile e definito a un ambito lavorativo costituito da innovazione, imprevedibilità e incertezza di confini.

Con tale approccio culturale, è possibile creare un gruppo di persone che lavora per obiettivi condivisi, un team di progetto che affronta sequenze operative incerte, e scadenze spesso critiche, attraverso il gioco di squadra.

Le risorse che compongono i gruppi di progetto sono spesso legate a specifiche funzioni aziendali, nelle quali compiono attività ordinarie sotto la supervisione dei capi funzione. Nel momento in cui concorrono al lavoro su attività progettuali, esse partecipano anche alla vita di un team.

Così, le norme comportamentali standard, comuni a tutta l’azienda, si uniscono alle regole specifiche del gruppo. Tra queste, c’è la necessità di accettare la guida di una figura straordinaria, il Project Manager, che si assume generalmente le seguenti responsabilità:

• creare e gestire il team di progetto;
• gestire le relazioni fra il team di progetto e l’esterno;
• filtrare gli scambi informativi fra le entità esterne al team;
• mediare nei rapporti fra le funzioni aziendali e il team;
• promuovere il cambiamento.

Come si può intuire, il potere del Project Manager è per natura diverso da quello del responsabile di funzione. Da un lato per la posizione trasversale che egli occupa all’interno dell’azienda, dall’altro per la gestione di un gruppo dinamico che deve affrontare, in modo coeso, obiettivi temporanei e innovativi.

A parte il potere del Project Management legittimato dall’organizzazione – che deve consentirgli di pianificare, organizzare, controllare – c’è da considerare un potere legato alle dinamiche relazionali interne al team. Il Project Manager, infatti, deve acquisire un’autorevolezza sulle persone che non può ricevere da alcuna nomina dirigenziale. Egli, in sostanza, deve conquistare una leadership che gli permetta di:

• comunicare una visione;
• stimolare entusiasmo e creatività;
• incoraggiare lo spirito di squadra;
• gestire i conflitti;
• responsabilizzare i membri del gruppo sul valore del loro contributo.

Ciò che conduce alla leadership non sono necessariamente le competenze tecniche. In realtà, il Project Manager deve presentare un’ampia gamma di competenze. Oltre alle conoscenze sulla materia del progetto, dovrà manifestare competenze gestionali, di negoziazione e organizzazione.

Non è possibile, dunque, pensare al capo progetto unicamente come a un tecnico-professionista. Egli è un manager dinamico con le proprietà di un coach, qualità che gli consentono di organizzare, nel gruppo di lavoro, le competenze tecniche necessarie.

Per questi motivi, il Project Manager deve possedere anche una certa sensibilità nelle dinamiche relazionali e comunicative. Un progetto, in definitiva, è anche gestione di risorse umane e l’abilità nel gestire e motivare il team è un elemento fondamentale per portare un progetto al successo.