Change Management: come guidare l’impresa in tempo di crisi

di Barbara Weisz

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Leadership, gestione dello stress, pianificazione e comunicazione: le migliori strategie di change management in situazioni di conflitto mutuate dal contesto bellico e militare.

Gestire gli effetti economici della crisi,  rivedere asset e investimenti, motivare i dipendenti per infondere fiducia e incrementare la produttività: è la ricetta di una sfida che di questi tempi aziende e imprenditori devono vincere, per sopravvivere. Aiutano molto doti di leadership e capacità di gestione dello stress, proprio e altrui: e chi meglio di un alto ufficiale della Difesa conosce tecniche adatte allo scopo?

Per questo, nell’ambito della consueta Campagna Nazionale Qualità e Innovazione promossa dal Gruppo Galgano è stata proposta quest’anno la testimonianza del Generale Rosario Castellano, in occasione del convegno “Change Management in conflict situation. Guidare le persone in contesti di grande incertezza. Conversazione con un Generale delle Forze di Difesa”.

Strategia e tattica per aziende

Come pianificare quando lo scenario competitivo cambia da un momento all’altro? Come essere un riferimento quando tutto è incerto? Come chiedere uno sforzo in più per migliorare in un contesto che richiede repentini cambi di strategia? Con doti di comunicative e di leadership, rapidità di decisione e capacità di fare squadra.

Elementi strategicamente vincenti vengono considerati la rapidità di azione, la prontezza di riflessi, la capacità di cambiare continuamente tattica. Perchè, come spiega il generale, «chi batte il centro di gravità dell’altro, vince la guerra».

Competenze tattiche e strategica sono particolarmente importanti per le Pmi, che devono puntare sulla qualità, anche organizzativa e gestionale, per avere un elemento competitivo in più in un mercato sempre più internazionale.

In genere, ci si trova in circostanze in cui bisogna essere consapevoli dell’incertezza e del pericolo. E di conseguenza bisogna agire con grande prontezza e sorprendendo il nemico, cambiando tattica.

Gestire lo stress

Fondamentale in un contesto bellico così come in uno aziendale è la gestione dello stress. Traslando la testimonianza del generale, si può dire che l’imprenditore deve essere attento a un clima e a un ambiente aziendale adeguato alle esigenze delle persone che lavorano.

Ma lo stress deve essere affrontato anche con lo spirito di squadra: il senso di appartenenza è fondamentale perchè consolida il gruppo. E se in un contesto bellico consente di fronteggiare situazioni estreme, in azienda è un elemento da valorizzare per ottenere migliori performance e dunque per promuovere la crescita.

La leadership

Il leader accetta il confronto, perchè «i comandanti vincenti – prosegue Castellano – comandano non con il grado ma con il consenso che guadagnano ogni giorno stando in prima linea, insieme alla squadra, facendola sentire la vera protagonista dell’impresa militare». Dunque, la parola d’ordine non è «dovete» ma «dobbiamo».

In secondo luogo, il leader deve essere un buon comunicatore, non solo con le parole ma con l’intero linguaggio del corpo. «Qualche volta è proprio un gesto informale che fa la differenza». Astraendo, le caratteristiche comunicative che distinguono l’atteggiamento del capo sono le capacità di relazione,interazione e condivisione.

Ricorrendo al celebre esempio di Napoleone che chiamava per nome anche i più semplici soldati, Castellano sottolinea che lo stile del capo debba stimolare la squadra, dando importanza a tutti gli elementi che la compongono e dimostrando di sapersi mettere in gioco in prima persona.

C’è un interessante rapporto, sottolineato da Castellano, fra il concetto di leadership e quello di resilienza, molto utile anche in ambito aziendale (change management): l’abilità di affrontare i problemi come opportunità di cambiamento e come sfida per innovare. Il resiliente non nega le esperienze negative ma le trasforma in occasioni formative e di crescita. Il riferimento è al “locus of control” come attitudine che deve avere il capo in qualità di persona che vive gli eventi con un atteggiamento attivo e che cerca sempre di controllarli anziché farsi controllare.

Le insidie

Altro capitolo interessante è quello della cosiddetta “stasi operativa“. Le missioni sono suddivise in tre momenti di quattro mesi ciascuno, rispettivamente dedicati a: preparazione, operatività, riposo. E quest’ultimo è il più pericoloso,  perché si abbassa la guardia e si rischia di essere più vulnerabili. Il “leader” deve essere in grado di mantenere alto lo spirito di squadra sempre, anche in questi momenti particolarmente delicati.

Non solo: un’altra insidia può essere rappresentata dalla situazione in cui, dopo tanti mesi in un terreno di conflitto, si conosce ogni particolare di questo territorio e si abbassano le difese. «Nel momento in cui arrivi a conoscere anche i sassi di un territorio, è li che ti distrai e sei finito. Puoi passare su una mina perché non hai ispezionato con la dovuta attenzione».

Anche nel lavoro quotidiano è difficile mantenere alta la soglia di attenzione nel “fare sempre le stesse cose”. Il leader deve quindi essere di continuo stimolo, così come, si potrebbe aggiungere, a questa esigenza possono andare incontro precisi modelli organizzativi.

Le decisioni

Il leader, naturalmente, deve saper prendere decisioni. Nei momenti di incertezza, deve però farlo in base alle priorità. Tuttavia gestire l’imprevisto e pianificare con urgenza richiedono competenza, una buona dose di furbizia, fiuto, intuito: caratteristiche che si affinano solo con l‘esperienza sul campo.

Un’altra regola: il leader ha la capacità di condividere le informazioni con il proprio gruppo, che è la strada da percorrere sempre quando c’è il tempo di farlo. Se invece mancano i presupposti e bisogna agire con grande velocità, è opportuno scegliere con prontezza senza soffermarsi in spiegazioni.

La comunicazione verso l’esterno

Infine, la comunicazione verso l’esterno. Nell’esercito, come nelle aziende, ci sono figure professionali specifiche per questa funzione. Il leader deve comunque essere in grado di fronteggiare anche da solo eventuali situazioni comunicative (classico esempio, con la stampa), magari molto delicate (notizia sensibile), con la necessaria competenza e professionalità.

La letteratura

Il filone letterario che abbina strategie militari e conduzione aziendale è particolarmente ricco e affascinante. Fra gli esempi più noti si possono citare due “classici” orientali come “Il libro dei cinque anelli” di Miyamoto Musashi, in cui il guerriero giapponese vissuto fra il sedicesimo e il diciassettesimo secolo racconta i segreti della sua “arte”, e di cui esiste una famosa rilettura in chiave aziendale, “La strategia dei samurai”, di Leo Cough, oppure “L’arte della guerra” di Sun Tsu, un trattato di strategie attribuito a un generale cinese vissuto addirittura fra il sesto e il quinto secolo A.C., di cui esistono esempi di rilettura in chiave manageriale.