Uno degli aspetti di maggiore interesse nell’attività di Project Management – per le implicazioni che comporta – è il cosiddetto Controllo di Progetto, sia perché rappresenta un momento chiave dell’attività di realizzazione di un’attività pianificata sia perché coinvolge molte aree di intervento.

Per essere oggettivamente obiettivi, ci vogliono energia e capacità, così come anche per adottare, laddove necessarie, le adeguate misure correttive.

In pratica, quindi, in cosa consiste esattamente il Controllo di Progetto?
Nell’attuare tutta una serie di azioni di verifica che consentono di misurare, ad un dato istante, quanto ci si discosta dalla pianificazione originaria: non solo in termini di variazione temporale nel raggiungimento degli obiettivi, quanto soprattutto nello scostamento finanziario derivante da costi imprevisti o maggiori oneri, ad esempio, per fluttuazione dei prezzi.

Come noto, il primo step consiste nella rilevazione dello stato di avanzamento del progetto: per far questo è necessario disporre del diagramma di Gantt che riporta esattamente lo stato di avanzamento delle attività ed è inutile dire che la rappresentazione deve essere aggiornata.

Al di là degli aspetti teorici, a questo punto il nodo cruciale è che in questa fase di rilevamento sia imprescindibile la certezza che la comunicazione tra PM e risorse che si relazionano direttamente con lui sia assolutamente trasparente. Ciò serve ad evitare che alcuni aspetti rimangano celati portando a mancati interventi e, conseguentemente, alla perdita di controllo sul progetto e all’inasprirsi dei problemi con un inevitabile effetto domino.

Detto questo, una volta accertato lo stato di avanzamento del progetto si può rendere necessaria una fase di riflessione qualora si siano rilevati degli scostamenti. In definitiva si tratta di effettuare una sorta di ripianificazione del progetto.
L’obiettivo canonico è di riprendere il controllo delle attività pianificate che hanno subito uno scostamento e che potrebbe riflettersi sul mantenimento degli obiettivi prefissati.

In pratica, è importante dire che un vincolo mai citato – ma di assoluto buon senso – consiste nel ridurre al minimo le variazioni alla pianificazione precedente. Questo non tanto per idiosincrasia verso i cambiamenti, quanto per non dover ripetere e rivalutare la distribuzione di risorse economiche, finanziarie e, soprattutto, di lavoro.

A questo scopo molti citano l’EVM (Earned Value Management), come insieme di strumenti matematici in grado di supportare il Project Manager nel misurare oggettivamente il grado di efficienza rispetto ai costi o, detto in altro modo, la valutazione del lavoro svolto rispetto al budget previsto per la realizzazione dello stesso (ovvero il progresso delle attività), e quindi in grado di determinarne lo scostamento.

In particolare, i due parametri CPI (Cost Performance Index) e SPI (Schedule Performance Index) consentono di fare previsioni su costi e tempi di realizzazione dell’intero progetto, i cui valori dipendono dal rapporto tra costi pianificati e costi sostenuti piuttosto che da tempi pianificati e tempi effettivamente impiegati.

Nella pratica, molti ne parlano ma pochi lo utilizzano, se non su specifiche richieste imposte dal management o dalle autorità (e.g. partecipazione a bandi pubblici) o su progetti aventi durata estesa (maggiore di un anno) e budget elevato (superiore al milione di euro).