Negli ultimi anni è cresciuto l’interesse attorno a modelli più “snelli” rispetto alle proposte del Project Management tradizionale. Questi differenti approcci prendono il nome di “Agile Project Management” o “Extreme Project Management”. In entrambi i casi, siamo di fronte al tentativo di facilitare, con strumenti più immediati, la gestione dei progetti caratterizzati da un’elevata dose di incertezza, di rischio e di cambiamento.

Se pensiamo che più dell’83% dei progetti IT sono sviluppati in ritardo o fuori budget, e che i progetti completati dalle grandi aziende hanno solo il 43% delle caratteristiche progettate in origine (Standish Group Report, Chaos, 2000), si può comprendere come in alcuni ambiti l’esigenza di cercare nuovi modelli si sia sentito più che altrove.

In più, oltre alla necessità di migliorare la gestione di progetti rischiosi in cui sono poco definibili obiettivi e tempistiche sin dalle prime fasi, oggi si impone la tendenza a comprimere i tempi di progetto e i cicli di sviluppo per giungere quanto prima sul mercato. Questo, in generale, sappiamo che conferisce degli indubbi vantaggi, come sfruttare maggiormente il ciclo di vita del prodotto e conquistare la leadership nella sua vendita. Anche tale esigenza dell’attuale contesto di business, che vede il ciclo di vita dei prodotti sempre più breve, è stata recepita dai nuovi modelli che hanno cercato risposte significative. In effetti, sono emersi contributi interessanti proprio per migliorare la programmazione, i processi di stima e la considerazione di fattori umani nella durata di un progetto.

In questo articolo tratteremo il Critical Chain Method, l’interessante apporto di Eliyahu Goldratt proposto a partire dal 1997 (Goldratt E., Critical Chain, The North River Press, 1997).

L’ambizione di fondo

Il proposito della metodologia di Goldratt è quello di comprimere i tempi di progetto e di raggiungere una migliore affidabilità della programmazione. In sostanza, si propone di evitare una serie di elementi negativi che sono la frequente causa di consegne oltre il budget o il tempo stabilito.

Il Critical Chain Method (CCM) deriva fondamentalmente dalla “Theory of Constraints” (TOC), una teoria nata dall’esperienza dello stesso Goldratt che, in una visione sistemica, punta al miglioramento di performance dei processi organizzativi. La TOC, in poche parole, afferma che il rafforzamento di un sistema, e il raggiungimento del suo obiettivo, passa inevitabilmente dall’individuazione e dal consolidamento del suo elemento più debole (vincolo). Vediamo ciò che Goldratt ha ottenuto applicando questa teoria al Project Management.