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PMI: come entrare in un nuovo mercato

di Emanuele C. Francia

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Quali strategie attuare e quali modalità di ingresso in un nuovo mercato adottare per minimizzare i i rischi e ottimizzare l'investimento.

Guardare oltre ai confini nazionali sta diventando una scelta diffusa tra le aziende italiane, con le PMI spesso realizzano prodotti di eccellenza e operano in nicchie di mercato a minore intensità di competizione. In molti casi è una scelta quasi obbligata per “restare sul mercato”, continuare a essere competitivi in un contesto di economia globalizzata. Ma come definire la giusta strategia di internazionalizzazione e di quali limiti tenere conto?

Analizziamo le tre principali leve strategiche prima di fornire, successivamente, il decalogo degli aspetti operativi da non trascurare nell’esecuzione di un progetto internazionale.

=> Internazionalizzazione PMI: decalogo strategie

Leve strategiche

Le tre leve poggiano sull’analisi di mercato e concorrenti, su quella interna e su quella delle modalità. Una volta definite le linee strategiche, occorrerà non trascurare i seguenti aspetti:

  1. Termini contrattuali;
  2. Fattibilità economica del progetto;
  3. Conoscenza degli interlocutori e partner aziendali;
  4. Attenzione ai flussi di cassa;
  5. Evitare business poco chiari o illeciti;
  6. Non accettare compromessi o scorciatoie;
  7. Agire entro le regole del WTO;
  8. Valutare potenziali problemi e apprendere dagli errori propri e altrui;
  9. Limitare l’esposizione;
  10. Essere presenti.

=> Speciale Internazionalizzazione su PMI.it

Analisi di mercato e concorrenti

L’analisi di mercato serve a capire quali siano i più attrattivi e a maggior potenziale. Gli indicatori da monitorare sono: (basso) livello di barriere d’ingresso; dimensione e tasso di crescita della domanda; (minore) sensibilità del consumatore al prezzo; (minore) livello di competizione; trend futuri.

Un consiglio: fate attenzione al raggio d’azione. Meglio focalizzarsi sulle aree con maggior potenziale piuttosto che “mettere una bandierina” in ogni Paese ma con scarso successo in termini di penetrazione, quota di mercato e brand awareness.

Nell’analizzare la sensibilità del consumatore e l’offerta dei competitor è opportuno approfondire il fattore prezzo e tenere conto di tutti i costi legati al processo di distribuzione e vendita al cliente finale: dal costo della spedizione (assicurazione,…) ad eventuali tasse di importazioni, e così via.

Analisi interna

Prima di procedere con qualunque investimento è necessario analizzare la propria impresa dall’interno. Valutare punti di forza e competenze. Se si decide di affrontare un mercato difficile come la Cina, per esempio, meglio avere un pregresso di esperienze internazionali e una “struttura mercati esteri” già sviluppata. Se invece si è alle prime armi e si vuole fare i primi tentativi di varcare le Alpi, meglio affrontare mercati più semplici e vicini, e dotarsi di una struttura minima adeguata.

In ogni caso sarà necessario strutturare un dipartimento apposito, un ufficio dedicato con personale che parli le lingue necessarie a comunicare nel Paese target o almeno inglese (per comunicare in qualsiasi Paese con eventuali intermediari e società di supporto al business).

Inoltre, è necessario analizzare la propria gamma prodotti e verificare quali sono in grado di riscuotere maggior successo nel mercato che si intende approcciare. All stesso tempo, occorre valutare quali modifiche sono necessarie al prodotto per renderlo più rispondente alle esigenze locali.

Un punto chiave, spesso trascurato, è quello relativo ad autorizzazioni o restrizioni dell’importazione di alcuni prodotti: per vendere i propri prodotti, in molti Paesi sono richieste certificazioni specifiche e alcune implicano anche un ripensamento del prodotto.

Analisi delle modalità

Quali sono le modalità di internazionalizzazione più efficaci e diffuse? In realtà ne esistono molte, tradizionalmente collocate tra due estremi: esportazioni e investimenti esteri diretti (IDE). Seguendo la logica anglosassone, l’impresa deve effettuare una scelta strategica sul cosiddetto Make or Buy.

Si vuole costruire internamente il prodotto e occuparsi direttamente della distribuzione fino a raggiungere il consumatore finale, o si preferisce affidarsi a realtà terze, che seguano la clientela target individuata sul mercato prescelto?

Tra le due opzioni, esiste una di forme intermedie e “progressive”, che si avvicinano ora al concetto di IDE (Investimenti Diretti Esteri), ora alla pura esportazione: pura vendita spot; esportazione indiretta; esportazione diretta, licensing; accordi commerciali; franchising; partnership e alleanze strategiche; Joint Venture; apertura di uffici di rappresentanza; proprie filiali commerciali e/o produttive; acquisizione di realtà già esistenti.

JV, filiale propria o M&A avvengono attraverso IDE.

Scelta della modalità

La scelta della modalità con cui si opererà all’estero è strettamente connessa alle decisioni che l’impresa assume in relazione alla sua Formula Imprenditoriale (FI), ossia al raggio di azione prefissato, alla struttura e al sistema di offerta (prodotto/servizio). Inoltre, dipende dalle dimensioni aziendali e dalle competenze (in senso lato) presenti in azienda.

A nostro avviso, non tutte le modalità tecniche individuate nei manuali e adottate nella pratica dall’azienda sono “buone” oggi: in estrema sintesi, diremo non solo che poco coinvolgimento e impegno (commitment) generano poca soddisfazione e pochi risultati (proporzionali), ma ci spingeremo a sostenere anche che alcune modalità prescelte possono essere in molte circostanze dannose, per l’azienda, per il sistema Paese e per l’attività economica di altri operatori dello stesso settore e Paese.

Il primo importante driver nella scelta della modalità di internazionalizzazione si basa sul grado di coinvolgimento e impegno richiesto all’azienda, e alla sua complessiva organizzazione.

Nelle esportazioni effettuate tramite figure terze (grossisti, importatori o altri intermediari che impediscono all’impresa di entrare in diretto contatto con i consumatori), tali figure – se si occupano anche di altre attività accessorie, quali trasporto sdoganamento – implica un impegno davvero minimo per la l’azienda produttrice (giusto al gate).

La modalità all’estremo opposto, l’IDE, al contrario richiede un livello di coinvolgimento, impegno, tempo, (e competenza) non indifferente, direttamente proporzionale all ‘ importanza del mercato, al suo potenziale, alla sua complessità e lontananza e diversità da quello di origine.

Ulteriore elemento da tenere in considerazione: non solo il coinvolgimento (e il costo) è diverso a seconda della modalità adottata, ma sono diverse anche le possibilità (e il costo) di fare retromarcia, riconversione.

Inutile aggiungere quanto l’impegno economico e la rigidità connessa a una scelta di IDE errati possa essere impattante per un’azienda e i suoi equilibri reddituali-finanziari. Questo non vuol dire sconsigliare tale scelta, anzi. Ma il processo decisionale (e cognitivo), più l ‘ implementazione del progetto, devono essere valutati molto attentamente e sviluppati correttamente. Altrimenti sono guai.

La creazione di proprie filiali e unità all’estero (o l’acquisizione di realtà esistenti) è considerata da molti la via che garantisce maggiori “gradi di libertà”, e viene praticata normalmente dalle aziende più forti o avanzate nel loro settore.

Ad esempio gli IDE sono la scelta tipica delle imprese svizzere e svedesi produttrici di prodotti di alta tecnologia: non potendo contare su mercati interni di dimensioni sufficienti, sarebbero penalizzate, secondo la determinante delle condizioni della domanda di Porter. Per questo sono costrette a sviluppare strategie sovra nazionali (magari transnazionali) e, forti delle loro competenze, preferiscono avere una presenza diretta (e un controllo) nei Paesi in cui operano.

Al contrario, per molte piccole e medie imprese italiane, i canali di maggior rilievo sono stati, secondo rivelazioni di fine anni ’80, quelli “diretti”, tramite agenti a provvigione residenti all’estero. Diffusa anche la vendita indiretta a grossisti e intermediari, mentre risulta residuale la ricerca del cliente finale (o dell’affare?) tramite vendite dirette.

Titolari e manager di piccole imprese potrebbero obiettare che non hanno a disposizione risorse e competenze tali da avviare progetti internazionali attraverso IDE. La soluzione che noi proponiamo è la seguente: focalizzarsi sui mercati veramente strategici (magari uno o due). Se le risorse interne sono così limitate da non permettere l’apertura di filiali proprie, suggeriamo di pensare a forme intermedie (JV di tipo equity o, in via residuale, contractual JV e partneship).